【正文】 度亦有不同，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮空間因素，明確空間價值鏈。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模、較高層次的時候，才轉(zhuǎn)向股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的現(xiàn)代公司制。 對 于 大型民營企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度通常是其發(fā)展的必然，因?yàn)橹挥幸袁F(xiàn)代公司制為主的企業(yè)制度才能適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。由于產(chǎn)業(yè)鏈的分解速度不斷加快，市場競爭日益激烈，企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的探索不再停留在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等業(yè)務(wù)層面，還深入到謀求企業(yè)在多變的環(huán)境中保持競爭力，包括經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)營模式、企業(yè)組織等多個層面，這些構(gòu)成了企業(yè)的“戰(zhàn)略選擇”；戰(zhàn)略選擇不是無本之木，無源之水，應(yīng)結(jié)合社會經(jīng)濟(jì)背景，從自身定位和資源基礎(chǔ)出發(fā)，綜合對比各種力量，做出理性的選擇。 (13) 過于迷信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，甚至以為戰(zhàn)略是萬能的，在企業(yè)日常工作中教條主義思想嚴(yán)重，跟不上企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，導(dǎo)致企業(yè)越做越被動。 (9) 企業(yè)始終沒有找到自己的比較優(yōu)勢，缺乏核心競爭力，在激烈的市場競爭中只能被動地步人后塵。 (5) 企業(yè)人員素質(zhì)較低 、 部門分割 、 本位主義嚴(yán)重 、 協(xié)同意識薄。 (2) 企業(yè)生產(chǎn)計劃控制能力弱 、 生產(chǎn)管理計算機(jī)程序化低，企業(yè)往往以高庫存保證連續(xù)生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高。同時，中國民營企業(yè)現(xiàn)在絕大多數(shù)規(guī)模小，產(chǎn)品比較單一，管理不夠科學(xué) ,生存周期短。 04 年末的大概現(xiàn)狀是，全國有 3 千多萬戶個體和私營企業(yè)，在他們中從業(yè)的員工大概有 億人，新增就業(yè)的 70%是在個體和私營部門，而個體私營部門也積極參與到國有企業(yè) 的改制和重組中去，其中有一部分已經(jīng)成為了上市的公司。 就此，中國的民營 企業(yè)開正式登上歷史舞臺，并迎來了民營經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時代。其實(shí)，這樣是發(fā)展增量，因?yàn)楣兄频拇媪坎蛔儭Ｔ谶@樣一個背景下，我 國從 80 年代開始慢慢摸索，十一屆三中全會提出改革， 就是把公的變成私的。 北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 3 二 我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀 民營企業(yè)的起源和發(fā)展 上世紀(jì)我們 國家做了兩件事，第一件事是革命，第二件事 是改革 。 即企業(yè)的規(guī)模和財富長期內(nèi)要不斷的增長，如果保持不變或縮小，不能稱之為可持續(xù)發(fā)展。 綜合學(xué)界的研究， 本人 認(rèn)為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展應(yīng)包括如下特征 ： 1） 長期性。 北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 2 一 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展內(nèi)涵 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略（簡稱可持續(xù)發(fā)展）作為一個全新的理論體系，正在逐步形成和完善，其內(nèi)涵與特征也引起了全球范圍的廣泛關(guān)注和探討，盡管至今尚未形成統(tǒng)一的定義和公認(rèn)的理論模式，然而其基本含義和思想內(nèi)涵卻是相一致的。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性日益增大 ,民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了優(yōu)化提升和創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵階段。北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 1 前 言 民營企業(yè)屬于個體私營企業(yè)的體制范疇。少數(shù)企業(yè)不斷嘗試，逐漸摸索出適合自己發(fā)展的道路。 我們可以這樣理解可持續(xù)發(fā)展：“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對后代人滿足其自身需求的能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。 根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)具有誕生、成長、成熟和衰亡的過程。 3） 競爭性。 建國以前都是革命，19491980 年，還是在革命 ， 以后就是改革。 首先是提倡個體戶的發(fā)展，后來允許私人辦工 廠。 80 年代后半期，主要是 90 年代，公有制的存量慢慢開始改革，把集體所有制賣給職工、廠長，分給大家，到后來把國有企業(yè)或者一個車間賣給職工、廠長，這樣使得存量改革。 民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布及現(xiàn)狀 產(chǎn)業(yè)分布 2020 年，中國社會科學(xué)院民營科技研究中心對廣東、浙江、湖北、四川和吉林等五首的民營企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，將民營企業(yè)步入的行業(yè)分為農(nóng)業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、通信軟件業(yè)、公用事業(yè)、商務(wù)投資業(yè)等 10 大類，其結(jié)果如下： 制造業(yè) 87% 商業(yè)、房地產(chǎn) 各 4% 農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、公用事業(yè)、商務(wù)投資、采礦業(yè)、通信軟件業(yè) 共計 5% 北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 4 機(jī)電 31% 紡織 18% 化工 11% 文教日雜 7% 食品 6% 建材、金屬、木材家具、橡膠塑料 各 5% 造紙印刷 3% 家電 2% 通信電子 1% 由此可以看出，絕大多數(shù)民營企業(yè)集中在制造業(yè)中，但即使在制造業(yè)內(nèi)部分布也不均衡。中國的個體私營企業(yè)所占中國 GDP 大概 50%左右，并且每年在增長。家族式管理方式普遍存在于家族企業(yè)中。 (3) 對市場反應(yīng)遲緩。 (6) 推崇“先做大后做強(qiáng)”的發(fā)展思路，甚至把“做大”當(dāng)成企業(yè)追逐的目標(biāo)，盲目地貪多、貪快、貪大，嚴(yán)重地超出了企業(yè)各種資源的綜合承受能力，使得原本是一家好端端的企業(yè)一夜之間敗下陣來。 (10) 不顧企業(yè)自身的管理、人才以及資金等條件和可能，大量地收購企業(yè)，有時不得不依靠自己的主業(yè)“養(yǎng)活”被購并的企業(yè)，掉進(jìn)了企業(yè)資本擴(kuò)張的陷阱。 北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 6 四 民營企業(yè)如何擺脫困境 民營企業(yè)應(yīng)怎樣選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略 中國制造的崛起和中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，為中國企業(yè)創(chuàng)造了極大的創(chuàng)新空間。企業(yè)只有做出正確的戰(zhàn)略選擇，才能走出困境。 對 于 中等規(guī)模的民營企業(yè)，其經(jīng)營機(jī)制在 于 現(xiàn)代公司制度和家族式管理之間。 對 于 廣大小企業(yè)，不能因?yàn)榧易褰?jīng)營的種種弊端而否定家族經(jīng)營，相反家族經(jīng)營有其必然性。例如在發(fā)達(dá)地區(qū)，國家傾向 于 借助民間資本的強(qiáng)大實(shí)力，積極鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè) 參 加高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的改造升級；在中西部地區(qū)，為促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家大力鼓勵生產(chǎn)加工型和勞動密集型的非公有制企業(yè)；在廣大山區(qū)，重點(diǎn)是通過培育和發(fā)展民營龍頭企業(yè)，推進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)資源的加工增值。關(guān) 于 企業(yè)采取專業(yè)化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰(zhàn)略發(fā)展模式爭論由來已久，決策的關(guān)鍵除 了考慮市場的需求，還需要從企業(yè)自身能力和資源供給水平出發(fā)，實(shí)事求是地做出合理安排。伴隨著世界政治多元化和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，我國已加入 WTO，有此引發(fā)中國經(jīng)濟(jì)新一輪發(fā)展浪潮。更多的外國企業(yè)進(jìn)駐本土，必然引發(fā)企業(yè)在各類資源和市場方面的加劇競爭。然而大多數(shù)企業(yè)都在本土發(fā)展，國外產(chǎn)品參與國內(nèi)程度不高，這就掩蓋許多民營企業(yè)的不足和弊端。這一切的一切都表明，現(xiàn)有的企業(yè)制度已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下民營企業(yè)的發(fā)展要求。現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有很大的優(yōu)勢。然而，由于中國的民營企業(yè)發(fā)展特殊歷史背景，民營企業(yè)的人力資源管理十分復(fù)雜，要取得突破顯然很難。但隨著原始積累的完成，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時，資金問題便是很突出的了。具體到民營企業(yè)的信用，就更不樂觀，在六種經(jīng)濟(jì)類型中信用度列第五位，僅高 于集體企業(yè)。對一些以出口為主的企業(yè)，由此受到歐美國家的侵權(quán)起訴是常有的事。 當(dāng)企業(yè)失去顧客的信任，也就失去了市場，最后只能消失。企業(yè)的規(guī)模同其產(chǎn)品的成本、利潤息息相關(guān)，只有 規(guī)模達(dá)到一定的水平，才能具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。因此融資難是目前民營企業(yè)的一個較大的障礙。如巨人集團(tuán)就是由計算機(jī)業(yè)迅速擴(kuò)展至房地產(chǎn)、醫(yī)藥等行業(yè)，最終破產(chǎn)倒閉的。他們至今仍是業(yè)界的領(lǐng)頭羊，生機(jī)勃勃，沒有人可以無視他們的存在。 企業(yè)的核心能力差，品牌意識模糊 核心能力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。具體表現(xiàn)在沒有形成自己的品牌，品牌意識模糊。 、民營企業(yè)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的措施 打破家族式管理模式，努力實(shí)現(xiàn)民企的民主化管理 由于家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。因此，確立全 新的用人標(biāo)準(zhǔn)，用全新的理念認(rèn)識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 12 招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標(biāo)志。 與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn) ， 只有 用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展 ?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領(lǐng)導(dǎo)原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標(biāo)挺進(jìn)。充分尊重人才，愛惜人才，關(guān)心人才。 同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻(xiàn)的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運(yùn)共同體，建立彼此之間相互信任的關(guān)系。利用資本市場的籌資功能，可廣泛地吸納社會資金，迅速