【正文】 離?？善髽I(yè)規(guī)模較大時，企業(yè)所有人很容易相信自己個人和親近人員的判斷，并主觀上排斥家族以外的管理人員的參與決策，由此容易陷入決策盲目和不科學(xué)。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。決策者，可以是一個群體，還可以是一個 個體，還可以分出高中低很多層次。因為顧客就是市場，市場就是企業(yè)的生命，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開顧客。由于我國目前尚未建立起國家標(biāo)準(zhǔn)的信用制度，只能依靠企業(yè)自 身建立。也可考慮縱向或橫向一體化，通過兼并，收購相關(guān)企業(yè)建立企業(yè)集團。 但是，通過股票募集的方式對很多企業(yè)來說是不可行的。 建立有效的資源獲取和利用制度 企業(yè)的發(fā)展需要資金的支持，而資本市場是企業(yè)直接融資的重要途徑之一。民營企業(yè)必須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現(xiàn)代人力資源制度，讓員工有強烈的歸 屬感，認(rèn)同感，穩(wěn)定感。 人才激勵和技術(shù)創(chuàng)新是緊密聯(lián)系的，沒有有效的人才激勵制度，技術(shù)創(chuàng)新便無從談起。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠(yuǎn)你。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標(biāo)的早日實現(xiàn)。另外，由于政府一直把非公經(jīng)濟作為公有經(jīng)濟的補充，使得民企業(yè)處于次國民待遇。如：沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾怼⑺髂岬男⌒突O(shè)計與制 造，這是它們的看家本領(lǐng)也就是它們的核心競爭力。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強。但多元化不是企業(yè)的唯一選擇，也不是企業(yè)的必然選擇。而在這 800 家企業(yè)中又有 650 家是多元化所致。民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在融資難的問題較為突出，約 38％的民營企業(yè)認(rèn)為融資難。但同國有企業(yè)、國外跨國公司相比規(guī)模還很小，發(fā)展時間還很短。在買方市場時，如果產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量低 劣，或一味仿冒，造成消費者的滿意度低，消費者對企業(yè)的誠信度認(rèn)可程度也就很低。但隨著市場體制和政策法制的進一步完善，以及 WTO 的加入，企業(yè)的行為必須誠信守法。由于中小企業(yè)的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關(guān)政策的限制，及對民營企業(yè)的一些偏見，使得民營企業(yè)在募集資金方面舉步為艱。 融資難 這是民營企業(yè)發(fā)展的一塊“絆腳石”。 民營企業(yè)如何化解發(fā)展中遇到的人力資源危機 在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。 北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 9 五 民營企業(yè)應(yīng)如何實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 在實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中民營企業(yè)應(yīng)注意的問題 如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸 家族化經(jīng)營在是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。無論是經(jīng)營模式還是在企業(yè)的管理方面，我們都存在著諸多問題。然而企業(yè)的資源有限，為了生存，民營企必須進行改革，重新整合企業(yè)的所有資源，以己之長，攻其之短，進而全面參與市場競爭。巨北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 8 大的機遇擺在面前 ，殘酷的挑戰(zhàn)也隨之而來。 改革開放發(fā)展到今天，已經(jīng)走過二十多年。行業(yè)價值鏈的定位在 于 選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務(wù)的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。 北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 7 定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確定經(jīng)營策略 結(jié)合當(dāng)前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。這時候，可維持其家族所有或合 伙 經(jīng)營， 但可通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，改善組織機構(gòu)和管理水平，為日後的長遠(yuǎn)發(fā)展做好變革的部署。經(jīng)營機制對 于 不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中，中國民營企業(yè)需要快速學(xué)習(xí)全球范圍內(nèi)績優(yōu)公司的最佳實踐，挖掘本土化優(yōu)勢，基 于 全球經(jīng)濟背景，發(fā)現(xiàn)和培育核心競爭力，選擇和調(diào)整企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)、體制和商業(yè)模式的創(chuàng)新，提高全球競爭能力。 (12) 一味地通過實體經(jīng)營的方式發(fā)展，造成企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模過大，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，市場需求稍有變化，企業(yè)便陷入了經(jīng)營危機。 (8) 在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好的時候，漸漸地失去了企業(yè)固有的本性，時常做出一些不理智的舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關(guān)緊要的“虛名” ，久而久之，造成企業(yè)外強中干，缺乏發(fā)展后勁。 (4) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產(chǎn)柔 性差。 北京交通大學(xué) 畢業(yè)論文 5 三 民營企業(yè)存在和面臨的問題 縱觀我國民營企業(yè) 現(xiàn)狀，在發(fā)展方面存在和面臨 許多 問題，歸納起來主要包括以下幾個方面： (1) 企業(yè)核心能力薄弱，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，難以實現(xiàn)快速反應(yīng)。是中國經(jīng)濟中最有活力、和增長最強勁的一部分。 民營企業(yè)現(xiàn)狀 中國民營企業(yè)和中國的改革開放同步，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展以后，現(xiàn)在已經(jīng)具備了一定的規(guī)模。除此之外， 80 年代后期特別是 90 年代 初 是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制。當(dāng)時許多青年下放到農(nóng)村，加上一些待業(yè)青年還有下崗職工沒事干，于是，他們中的部分人開始搞個體私營。就企業(yè)本身來講，大量企業(yè)都是虧損的，難以維持下去。 綜上所述 ，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指 ： 企業(yè)在較長的時期內(nèi)，通過有效利用各種資源，使企業(yè)的規(guī)模和財富不斷增長，競爭力不斷提高的過程。 2） 成長性。此外，孫孝科等認(rèn)為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)根據(jù)自身所處的外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件，長期安全和穩(wěn)定地生產(chǎn)經(jīng)營，全面持續(xù)提升企業(yè)生存與發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益與環(huán)境效益協(xié)同優(yōu)化的發(fā)展。面對新的發(fā)展機遇和嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，如何加快推進民營經(jīng)濟健康持續(xù)發(fā) 展，實現(xiàn)新的飛躍，是當(dāng)前中國民營企業(yè) 迫切 需要 解決的 問題。近年來，中國民營企業(yè)有了較大發(fā)展，已成為中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的一個亮點。一直以來，民營企業(yè)在為國家和社會增加稅收和提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮著不可估量的作用，對經(jīng)濟繁榮和社會穩(wěn)定做出了巨大的貢獻。然而，更多的企業(yè)局限于各種因素，依然滯后不前。 如何理解企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的定義描述，國內(nèi)有許 多不同的觀點，如劉力鋼教授認(rèn)為，企業(yè)可 持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場競爭地位，又要保持企業(yè)在領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰。如果企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，必須保持長期存在性。 即企業(yè)隨著時間的推移，其各方面的能力應(yīng)得到進一步提升，如獲取和控制市場或資源的能力，創(chuàng)造財富的能力，創(chuàng)新能力及對環(huán)境的應(yīng)變能力等，使企業(yè)更具競爭力。 1980 年集體所有制經(jīng)濟與全民所有制經(jīng)濟占中國經(jīng)濟幾乎是百分之百，但是經(jīng)濟很不景氣，存在許多問題，我們與一些發(fā)達國家的差距越來越大。中國的民營經(jīng)濟是這樣一步一步發(fā)展起來的。民營經(jīng)濟發(fā)展分兩塊，一塊是存量，后來增加了一塊私營的，個體戶、私營企業(yè)。而高科等輕型產(chǎn)業(yè)所占比重較小，且分布比較雜。 04 年底有 2100 家中國的私營個體企業(yè)他們的收入超過了 2500 萬美金，中國民營企業(yè)他們的資產(chǎn)和凈利潤等諸多指標(biāo)，在過去的幾年都幾乎以每年 30%的速度在成長。盡管部分民營企業(yè)在不斷的摸索和尋找適合自身的發(fā)展道路，但絕大多數(shù)企業(yè)依然局限在舊的 發(fā)展模式。企業(yè)大 多 采用的是滯后的產(chǎn)品推進方式，而不是靈敏的顧客需求牽引方式，企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不足，致使信息不暢、反應(yīng)滯后。 (7) 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)模糊，失去了發(fā)展的方向，走一步看一步，走到哪算到 哪 ，導(dǎo)致企業(yè)路子越走越窄，越走越被動。 (11) 發(fā)展信心不足 、 缺乏悟性 、 決策滯后，常常在猶豫和等待中喪失了企業(yè)發(fā)展的最佳機遇。民營企業(yè)的發(fā)展，一方面是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的結(jié)果，反過來，民營經(jīng)濟發(fā)展又加速了中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。本人認(rèn)為，民營企業(yè)可從如下幾個層面進行企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 考察企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和影響力，確定企業(yè)經(jīng)營機制 民營企業(yè)由 于 在所有權(quán)上已經(jīng)明晰，因而在戰(zhàn)略層面上影響企業(yè)發(fā)展的主要是經(jīng)營機制的問題。當(dāng)企業(yè)上下對改革的意識和準(zhǔn)備尚未成熟時，強行變革會引發(fā)種種矛盾，適得其反。但有著遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家應(yīng)將加強企業(yè)組織建設(shè)、改善管理作為重要的經(jīng)營策略。 從行業(yè)選擇來看，過去我國的民營企業(yè)多分布在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)，隨著市場的放開、行業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則 的放松，新興服務(wù)業(yè) (房地產(chǎn)、 咨 詢服務(wù)業(yè)、資訊服務(wù)業(yè) )、能源、電信產(chǎn)業(yè)都為民營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇