【正文】 用于公司各用人部門（含分、子公司）所有增補人員（含新聘和調配）的招聘面試行為。 d)分子公司自行參加各類招聘活動，須由分子公司人力資源管理部門填報《中聯(lián)重科分、子公司招聘活動參會申報表》，由公司人力資源管理部門統(tǒng)一調配。 ? 1. 公司人力資源管理部門實施《公司年度人才引進渠道建設計劃》。 （十） 入職體檢、職業(yè)病體檢機構管理 ：入職體檢、職業(yè)病體檢機構由公司人力資源管理部門歸口管理，分子公司人力資源管理部門負責協(xié)同管理。 （六）聯(lián)合辦學渠道：指校企合作定向聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)所需人才的培養(yǎng)方式。 （二）現(xiàn)場渠道：通過參加各類中高級人才中介公司舉辦的現(xiàn)場招聘會，與求職者面對面接觸的招聘方式，形式有分子公司自行組織和公司人力資源管理部門統(tǒng)一組織，并按一定申報流程進行。如果人員招聘與選拔的質量高，將會促進組織健康、快速、高效的發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標。 第三條 待遇 待崗人員發(fā)放基本工資和崗位工資，不發(fā)放績效工資和獎金，享受在崗同等福利。 （五）人力資源機構進行任職資格審查，圈定入圍名單予以公布。 第五條 程序 （一）成立競聘上崗領導小組。 成立競聘上崗領導小組，負責對競聘人員的述職評價。 第五條 技術人員的任職管理 技術類人員的任職管理詳見《技術職務聘任辦法》 第六條 技能人員的任職管理 技能類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機 構負責，甄選和錄用由擬聘部門負責。 分子公司主任級、主管級管理人員的任職管理 分子公司主任級、主管級管理人員采取分子公司部門經理提名、分子公司總經理任命的任職方式。 主任級、主管級管理人員的任職管理 主任級管理人員采取部門經理提名、總裁任命的任職方式。 （三）動態(tài)調整原則：根據(jù)崗位說明書上所規(guī)定的職業(yè)發(fā)展通道，進行必要的人員平級流動和晉升。 如片區(qū)經理、服務經理 （三）規(guī)劃層：多個團隊的管理者。 第三條 崗位撤銷 （一）各用人部門負責人可以根據(jù)本機構實際情況撤銷本部門多余的在編崗位。 第三節(jié) 崗位編制 第一條 崗位設置 （一）崗位設置應遵循工作需要、謹慎設置的原則，確保部門職責劃分合理、崗位結構優(yōu)化、員工負荷合理。以下類推。 （工作分析調查問卷），訪談法以輔 助方法收集崗位的詳實信息，個別崗位采取現(xiàn)場觀察法。 第二節(jié) 工作分析 第一條 實施過程 通過《工作分析調查 問卷》的形式引導任職者提供所在崗位的詳盡信息，然后工作分析人員在《工作分析調查問卷》的基礎上制定《崗位說明書》。 VI員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進行人才梯隊建設和培養(yǎng)。 II完善人才引進體系，加強招聘和配置。 建議： 根據(jù)公司經營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 ,確定培訓與發(fā)展需求；公司人力資源 機構負責公司總體情況的培訓，如公司歷史 ,使命 ,遠景 ,文化 ,及價值觀，公司的主 要政策、制度和組織設計；根據(jù)不同的培訓課程 ,評估方式多樣化，并將評估作為第二年培訓計劃的依據(jù)。 建議： 通過工作分析 ,建立崗位說明書 ,同時明確崗位素質要求，建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質模型；根據(jù)崗位要求 ,人力資源機構負責面試通用素質 ,確定候選人與公司文化與價 值觀的相融性 。 III舉例管理人員 管理人員年齡結構比例圖50歲以上, 20, 11%3550歲, 111, 58%35歲以下, 58, 31%管理人員廠齡結構比例圖3年以下, 46, 24%310年, 91, 48%10年以上, 52, 28% 按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強，年齡比例大則相應司齡較長，同時管理人員年富力強，在公司工作時間較長，可能趨向于同一模式思考。 分公司人力資源機構特性和定位 ? 政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司的戰(zhàn)略目標和公司的人力資源管理的 戰(zhàn)略和計劃； ? 務實性：實施人力資源管理來支持人力資源的活動如：招聘、培訓、調動和分配，績效 管理的組織和實施，員工關系和 溝通等 ? 負責人力資源檔案和記錄工作 第二章 人力資源診斷和評估報告 第一條 前言 目前公司基于辦公軟件建立的員工數(shù)據(jù)庫存在著諸多問題，主要分兩個部分，原中聯(lián)重科本部員工的信息收集、更新速度較快，但 2020 年以前的部分員工數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的員工普查（目前正在籌備中）；相關數(shù)據(jù)本來更新速度慢且參差不齊、基礎的崗位歸類口徑不統(tǒng)一，統(tǒng)計工作存在較大難度，在以往的報表分析中，往往采取的是分公司單獨報數(shù)據(jù)，人力資源部進行個別平衡的原始辦法，故以下進行的數(shù)據(jù)準確性不能做到 100％，但仍能反映出普遍問題。 （四）人力資源機構的角色定位 總部人力資源機構特性和定位 ? 參謀性： 解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的影響，為公司董事會相關決策提 供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實施與公司戰(zhàn)略相關的人力資源項目。目前工程機械行業(yè)顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市 場競爭日趨劇烈，各大企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，企業(yè)各項核心競爭力都離不開組織發(fā)展和個人發(fā)展的規(guī)劃、進步和融合。 第一章 總則 第一條 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標： 在五年內建設成為居國內同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化工程機械企業(yè)集團。 （二）公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)？ 為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須深刻認識到未來競爭和成敗的關鍵在于人才“選人、用人、 育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和留用，如管理干部團隊、核心技術骨干、營銷人才。 ? 政策性：負責制定公司的人力資源管理 的戰(zhàn)略，政策和計劃，如員工關系 （如職業(yè)健 康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊建設、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績效管理體系、人力資源規(guī)劃。 第二條 人力資 源存量診斷和分析 I 人力資源總體結構分析 人員結構構成比例圖管理, 1 8 9 , 3 %一般管理, 1 1 1 7 ,16%事務, 3 6 8 , 5 %技術, 6 2 4 , 9 %營銷, 1 1 4 7 , 1 7 %工人, 3 4 8 0 , 5 0 % 公司職能人員（一般管理和事務人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù) 7087人的 19％。 第三條 人力資源管理流程診斷 I人力資源內部客戶需求調查 ? 目的：內部客戶鎖定各級人力資源管理者，直接收 集他們對人力資源管理的期許點，以 作為人力資源流程改進和提升的依據(jù)和方向。 用人部門負責面試專業(yè)技能 , 確定其對崗位的勝任能力； 啟動有償人才舉薦程序，調動員工積極性，倡導健康、有效的透明舉薦制度，逐步杜絕低素質人員的舉薦；啟動中高級人才入司管理程序，開辟高素質人才入司的綠色通道；啟動招聘面試資格人和責任人認證管理，確認招聘面試人員的資格和職責，提高招聘面試的效度和信度，強化面試的窗口性和關口性；啟動任職資格管理，規(guī)范崗位任職標準，將勝任力模型用于招聘選拔；啟動科學的人才甄選技術，廣泛運用到各個崗位的招聘、錄用工作；啟動彈性人員編制增補程序，通過靈活引入、機動退出的機 制，使人員儲備、有效淘汰落到實處。 ? 績效考核 現(xiàn)狀： 目前績效考核中，各項指標多是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效 考核指標差別不大；考核過程流于形式，有人均 80分的趨勢；業(yè)績考核和獎金沒有真正的 掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。 III更新培訓體系，從公司目標和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質和專業(yè)技能。 第三章 崗位管理體系 第一節(jié) 總則 第一條 目的 為確定崗位職責和權限，加強崗位規(guī)范化管理，提高績效考核針對性。 第二條 分析方法 （一）問卷調查法（二）訪談法（三）現(xiàn)場觀察法 第三條 流程 流程 說明 責任人 12 月 30 日前提出《年度工作分析需求調查表》，由各職能部門、分子公司申報。 《工作分析底稿》的基礎上編寫《崗位說明書》，并由崗位的直接主管審核其準確性，反饞至人力資源機構，人力資源機構對不合格的《崗位說明書》進行修正。 《崗位說明書》發(fā)放至相應部門及崗位。 （二）公司根據(jù)需要，可以設置新的崗位，由用人部門提出申請，明確職數(shù)并草擬該崗位的確定目標崗位 收集崗位信息 修正《崗位說明書》 提出需求 崗位說明書存檔 崗位說明書，人力資源機構根據(jù)權限審核并報主管公司領導審批后，并公布崗位說明書。 （二）崗位撤銷程序同于崗位設置程序。如營銷公司經理、主管營銷的副總經理 （四）專業(yè)層：作為專業(yè)人士為企業(yè)提供顧問服務。 （四）競爭上崗原則：引進競爭機制，依據(jù)崗位說明書規(guī)定的任職資格和職業(yè)發(fā)展內容，倡導競崗，促進人崗匹配。部門經理提名，人力資源機構負責任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關工作情況資料以備審查），核定入圍人員，經人力資源總監(jiān)甄選決定 后，予以任命。分子公司部門經理提名，分子公司人力資源機構負責任職資格審查，提供 候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關工作情況資料以備審查），核定入圍人員，經分子公司總經理甄選決定后，予以任命。 第六節(jié) 內部競聘 第一條 對象 公司總裁以下的所有員工 第二條 原則 內部競聘是用人部門和人力資源管理部門基于優(yōu)化配置、擴大員工職業(yè)發(fā)展通過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內部競聘的方式，形式有分子公司內部競聘和公司內部競聘，在公司范圍組織的內部競聘活動，必須由公司人力資源管理部門統(tǒng)一歸口管理。 第四條 方式 總部和分子公司部門經理、主任級主管級人員采取資質審查、競聘演講、競聘答辯和小組討論三種方式。 （二）人力資源機構協(xié)同用人部門制訂崗位標準和定級標準，制訂競聘上崗實施方案。 （六）競聘上崗領導小組負責 競聘演講、競聘答辯和小組討論，并依據(jù)成績、決定名單。 基本工資低于本地區(qū)最低生活保障工資的，按最低生活保障工資發(fā)放補貼。相反，如果人員招聘與選拔的 質量較低，或錄用人員不符合組織要求則會阻礙組織的發(fā)展，以下的四個管理范疇，是對目前招聘、錄用管理手 段的補充和完善。 （三）廣告媒體渠道：通過報紙、雜志、戶外宣傳等平面媒 體和電視、電影等影像傳媒進行信息發(fā)布和簡歷收集的的招聘方式。 （七）外部舉薦渠道：專指各級政府管理部門、企事業(yè)單位、公司客戶等外部機構或個人向公司推薦各類人才的方式。 第四條 管理流程 流程 說明 負責人 ? 《公司年度人力資源（需求）計劃》，公司人力資源管理部門于每年 1月 30日前提出《公司年度人才引進渠道建設計劃》。 a)網絡渠道：要求省內網絡合作媒體不少于一家，制造專業(yè)網絡合作媒體不少于二家，綜合型網絡合作媒體不少于二家，并由公司人力資源管理部門統(tǒng)一進行信息發(fā)布、簡歷下載。 e)入職體檢、職業(yè)病體檢機構由公司人力資源管理部門初步選定，并報人力資源總監(jiān)批準。 第三條 定義 ? 核算和管理。 招聘費用劃撥 招聘費用管理 （一）主招聘人：指負責將符合公司用人標準的優(yōu)秀人才推薦給用人部門并有能力把好進人關的責任人。 職能部門的主面試人設一人。 分子公司按每三級機構設專業(yè)面試兩人。 分子公司人力資源管理部門負責人。 分子公司三級機構及以下負責人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。 ? 者推薦給用人部門前需經人力資源管理部門主招聘人進行初試或審核材料，要求在審批表上簽署推薦意見（大型招聘會除外）。 ? 施，其中技能考試須在專業(yè)面試人在場情況下進行，要求簽署面試評價。 （二）堅持親友關系回避原則。 第三節(jié) 中高級人才舉薦管理 第一條 目的與意義 （一）拓寬人才來源渠道 ,加速公司高素質人才的開發(fā)與引進 ,提高人才的質量與穩(wěn)定性； （二）為解決公司高速發(fā)展的人力資源供需矛盾，突破制約公司發(fā)展的人才短缺瓶頸； （三）鼓勵公司全體員工參與舉薦工作，為公司廣納高素質的技術人才和管理人才，以滿足公司對高級人才的需求。 第四條 獎勵 （一）被舉薦人一經錄用入司，并與公司簽訂勞動合同，舉薦人即可到人力資源部申請領取獎勵標準的 40%，余額在被舉薦人試用期滿轉正并工作滿 6個月后領取。 （二）用人部門負責中高級人才的專業(yè)面試、補貼確認、工作安排。 （二）中高級人才由人力資源本部招聘經理負責其身份確認，并按審批權限辦理批準手續(xù)后，可以先入司后培訓，先入司后體檢。 （五）公司人力資源機構通知高級人才參加入司培訓時，高級人才應按時參加，不得推托。 第三條 績效考核的原則 I公開的原則：考核過程公開化、制度化 II客觀性原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素 III反饋的原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理解釋或及時修正。 （三）一季度考核時間為 4月 14月 10日，第二季度為 7月 110日，