【正文】 聘活動，須由分子公司人力資源管理部門填報《中聯重科分、子公司招聘活動參會申報表》，由公司人力資源管理部門統(tǒng)一調配。 （十） 入職體檢、職業(yè)病體檢機構管理 ：入職體檢、職業(yè)病體檢機構由公司人力資源管理部門歸口管理，分子公司人力資源管理部門負責協(xié)同管理。 （二）現場渠道：通過參加各類中高級人才中介公司舉辦的現場招聘會，與求職者面對面接觸的招聘方式，形式有分子公司自行組織和公司人力資源管理部門統(tǒng)一組織，并按一定申報流程進行。 第三條 待遇 待崗人員發(fā)放基本工資和崗位工資，不發(fā)放績效工資和獎金，享受在崗同等福利。 第五條 程序 （一）成立競聘上崗領導小組。 第五條 技術人員的任職管理 技術類人員的任職管理詳見《技術職務聘任辦法》 第六條 技能人員的任職管理 技能類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機 構負責，甄選和錄用由擬聘部門負責。 主任級、主管級管理人員的任職管理 主任級管理人員采取部門經理提名、總裁任命的任職方式。 如片區(qū)經理、服務經理 （三）規(guī)劃層：多個團隊的管理者。 第三節(jié) 崗位編制 第一條 崗位設置 （一）崗位設置應遵循工作需要、謹慎設置的原則，確保部門職責劃分合理、崗位結構優(yōu)化、員工負荷合理。 （工作分析調查問卷），訪談法以輔 助方法收集崗位的詳實信息，個別崗位采取現場觀察法。 VI員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進行人才梯隊建設和培養(yǎng)。 建議： 根據公司經營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 ,確定培訓與發(fā)展需求；公司人力資源 機構負責公司總體情況的培訓，如公司歷史 ,使命 ,遠景 ,文化 ,及價值觀，公司的主 要政策、制度和組織設計；根據不同的培訓課程 ,評估方式多樣化，并將評估作為第二年培訓計劃的依據。 III舉例管理人員 管理人員年齡結構比例圖50歲以上, 20, 11%3550歲, 111, 58%35歲以下, 58, 31%管理人員廠齡結構比例圖3年以下, 46, 24%310年, 91, 48%10年以上, 52, 28% 按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強，年齡比例大則相應司齡較長，同時管理人員年富力強，在公司工作時間較長，可能趨向于同一模式思考。 （四）人力資源機構的角色定位 總部人力資源機構特性和定位 ? 參謀性： 解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的影響，為公司董事會相關決策提 供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實施與公司戰(zhàn)略相關的人力資源項目。 第一章 總則 第一條 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標： 在五年內建設成為居國內同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化工程機械企業(yè)集團。 ? 政策性：負責制定公司的人力資源管理 的戰(zhàn)略，政策和計劃，如員工關系 （如職業(yè)健 康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊建設、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績效管理體系、人力資源規(guī)劃。 第三條 人力資源管理流程診斷 I人力資源內部客戶需求調查 ? 目的：內部客戶鎖定各級人力資源管理者，直接收 集他們對人力資源管理的期許點，以 作為人力資源流程改進和提升的依據和方向。 ? 績效考核 現狀： 目前績效考核中，各項指標多是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效 考核指標差別不大；考核過程流于形式，有人均 80分的趨勢；業(yè)績考核和獎金沒有真正的 掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。 第三章 崗位管理體系 第一節(jié) 總則 第一條 目的 為確定崗位職責和權限，加強崗位規(guī)范化管理，提高績效考核針對性。 《工作分析底稿》的基礎上編寫《崗位說明書》，并由崗位的直接主管審核其準確性，反饞至人力資源機構，人力資源機構對不合格的《崗位說明書》進行修正。 （二）公司根據需要，可以設置新的崗位，由用人部門提出申請，明確職數并草擬該崗位的確定目標崗位 收集崗位信息 修正《崗位說明書》 提出需求 崗位說明書存檔 崗位說明書，人力資源機構根據權限審核并報主管公司領導審批后，并公布崗位說明書。如營銷公司經理、主管營銷的副總經理 （四）專業(yè)層：作為專業(yè)人士為企業(yè)提供顧問服務。部門經理提名，人力資源機構負責任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關工作情況資料以備審查），核定入圍人員，經人力資源總監(jiān)甄選決定 后，予以任命。 第六節(jié) 內部競聘 第一條 對象 公司總裁以下的所有員工 第二條 原則 內部競聘是用人部門和人力資源管理部門基于優(yōu)化配置、擴大員工職業(yè)發(fā)展通過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內部競聘的方式，形式有分子公司內部競聘和公司內部競聘，在公司范圍組織的內部競聘活動，必須由公司人力資源管理部門統(tǒng)一歸口管理。 （二）人力資源機構協(xié)同用人部門制訂崗位標準和定級標準，制訂競聘上崗實施方案。 基本工資低于本地區(qū)最低生活保障工資的，按最低生活保障工資發(fā)放補貼。 （三）廣告媒體渠道：通過報紙、雜志、戶外宣傳等平面媒 體和電視、電影等影像傳媒進行信息發(fā)布和簡歷收集的的招聘方式。 第四條 管理流程 流程 說明 負責人 ? 《公司年度人力資源（需求）計劃》，公司人力資源管理部門于每年 1月 30日前提出《公司年度人才引進渠道建設計劃》。 e)入職體檢、職業(yè)病體檢機構由公司人力資源管理部門初步選定，并報人力資源總監(jiān)批準。 招聘費用劃撥 招聘費用管理 （一）主招聘人：指負責將符合公司用人標準的優(yōu)秀人才推薦給用人部門并有能力把好進人關的責任人。 分子公司按每三級機構設專業(yè)面試兩人。 分子公司三級機構及以下負責人或本專業(yè)的骨干專業(yè)人員。 ? 施，其中技能考試須在專業(yè)面試人在場情況下進行，要求簽署面試評價。 第三節(jié) 中高級人才舉薦管理 第一條 目的與意義 （一）拓寬人才來源渠道 ,加速公司高素質人才的開發(fā)與引進 ,提高人才的質量與穩(wěn)定性； （二）為解決公司高速發(fā)展的人力資源供需矛盾，突破制約公司發(fā)展的人才短缺瓶頸； （三）鼓勵公司全體員工參與舉薦工作，為公司廣納高素質的技術人才和管理人才，以滿足公司對高級人才的需求。 （二）用人部門負責中高級人才的專業(yè)面試、補貼確認、工作安排。 （五）公司人力資源機構通知高級人才參加入司培訓時，高級人才應按時參加，不得推托。 （三）一季度考核時間為 4月 14月 10日，第二季度為 7月 110日，第三季度為 10月 817日，第四季度為次年 1月 616 日；半年考核時間是上半年 7 月 115日、下半年 1月 616日。 第六條 適用范圍 （一）適用于公司除技術工人外所有正式員工，但不適用于以下人員： 公司總裁 試用期 員工 返聘員工 公司勞務崗位 （二）不參加考核的人員 月度考核期內累計不到崗超過 10天（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工不參與月度考核。目標管理考核主要在干部中進行，其中總裁的工作目標分解到副總裁、分子公司總經理、總監(jiān)，副總裁、分子公司總經理、總監(jiān)又將工作目標分解到下屬部門負責人。 第三條 干部績效考核細則 （一）目標管理考核 I選擇目標管理考核的意義： 目標管理可以在考核前明確考核主體的使命、責任；有助于考核過程中安排工作的輕重緩急以及評估過程控制；可以使考核目標從工作本身轉移到工作成果上。它通過對員工當期履行職務職責狀況及工作結果的考核，衡量和評價員工貢獻和對企業(yè)的價值上。 II KPI體系制定和修改 ? KPI指標的制定過程是管理人員與員工雙向溝通的過程，在項目選擇、權重設定、考核 標準設計時都要使員工全面參與，積極 承諾完成指標。 III KPI考核體系構成 ? 考核標準：對 KPI的考核標準作以說明。 （四）能力、態(tài)度考核 ? 能力考核是考核員工在崗位實際工作中具備的能力，根據被考核人表現的工作能力，參 照能力考核標準，對被考核人所擔當的職務與其能力匹配程度做出評定。季度績效考核 結果是干部季度業(yè)績工資發(fā)放的依據。 （二）員工半年度績效考核流程 ? 員工半年度績效考核結果由 KPI業(yè)績考核、計劃完成情況考核和能力態(tài)度考核組成， 是公司部門主管及其它員 工半年度效益獎金發(fā)放的依據。強制分布比例對應關系如下表： 類別 A B C D 所占比例 25％ 50％ 20％ 5％ 第二條 崗位工資及崗位調整 （一）員工晉升 年度績效考核結果是人力資源機構決定員工是否晉升的主要依據，對年終績效考核 成績在 A級以上的員工，人力資源機構根據當時公司的用人需求情況和用人部門負責人的意見，制定員工晉升提案，并上報考核委員會。 （四 ）具體實施細節(jié)詳見有關規(guī)定。如果發(fā)現 績效考核人在考核過程確有不公平行為，公司將采取相應的處罰措施。 第二條 甄選條件 （一）知識經驗和工作業(yè)績： 基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強， 并且服眾”的假設。 第六條 關鍵崗位繼任者甄選程序 （一）各部門向人力資源機構提交關鍵崗位及繼任者名單 （二）人力資源機構組織對候選人進行綜合素質測評 （三）人力資源機構和各用人部門針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃 （四）跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。 III財務系統(tǒng)人員輪崗： 由用人部門提案 —— 子公司、財務管理部審核 —— 人力資源機構審 批。 II連續(xù) 2年績效考評成績?yōu)閮?yōu)秀。 （三）兼職人員的定位 兼職人員以學習、調研為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在 兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。 III兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源機構擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。 具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。這是大量城鎮(zhèn)居民頂著產權風險購買“小產權房”的根本原因。市場價也就是住宅市場的行市價格或牌價價格。所以， “ 小產權 ”其實就是 “ 鄉(xiāng)產權 ”，它并不構成真正法律意義上的產權。而農村宅基地屬集體所有，村民對宅基地也只有享有使用權，農民將房屋賣給城市 居民的買賣行為不能受到的法律認可與保護，也就不能辦理土地使用證、房產證、契稅證等合法手續(xù)。相對于 “ 部分產權 ”而言， “ 全部產權 ”才有存在的意義。 ? “ 一般都是半夜起來寫，一是心靜，再一個是周圍環(huán)境也沒有什么干擾，這時候可以說是屏息凝思，全神貫 注。雖然有些作品送了親朋好友，有些作品只是寫好收藏在家里，但他說不管歸宿如何，自己享受的是抄寫的過程，這個過程讓他心情愉悅。 ”也許，這正如他在寫作感悟中所說： “ 寄身翰墨終不悔，清凈無求天地寬 ”。 他說，手抄這些詩集，除了弘揚杜詩，在抄寫的過程中，也能更深入地理解一些杜甫詩的精髓。（小產權） 根據國務院《關于繼續(xù)積極穩(wěn)妥地進行城鎮(zhèn)住宅制度改革的通知》，職工購買公有住宅，在國家規(guī)定的住房面積內，可以按標準價出售。但這并不是說鄉(xiāng)產權房就不能轉讓，而是說其轉讓或銷售的對象是有限制的，只能在集體成員內部是可以轉讓、置換。前的 “ 小產權房 ”、 “ 鄉(xiāng)產權房 ”有兩種：一種是在集體建設用地上建成的，即 “ 宅基地 ”上建成的房子，只屬于該農村的集體所有者，連外村農民都不能夠買；另一種是在集體企業(yè)用地或者占用耕地違法建設的。按照市場價購得 住宅的房主，也就擁有了住宅的各項支配權利，也就是擁有了房屋、住宅的占有權、使用權、收益權和處分權。因此，并非只要是鄉(xiāng)產權房就是非法建筑，其只是因銷售環(huán)節(jié)存在的一些問題和現行法律法規(guī)發(fā)生沖突，才讓人誤認為是非法建筑。 小產權房”并不是一個法律上的概念，它只是人們在社會實踐中形成的一種約定俗成的稱謂。 第四節(jié) 在職輔導、在職培訓 第一條 在職輔導 各用人部門每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門 1— 2 名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔 導本部門員工外，還有責任輔導其他部門 1— 2名管理骨干。 （五）兼職形式和職務 內部兼職只能采取跨單位 /部門形式進行，兼職崗位一般以副職管理或輔助管理為主。 （三）程序 I總部主管級以上（包括主管級）人員、分子公司部門經理級以上（包括部門經理級）的崗位晉升由總裁決定。 （五）輪崗人員管理 I崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。 第三節(jié) 崗位輪換和晉升 第一條 崗位輪換 （一）輪崗對象及目的 崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。 第三條 甄選工具 （一）基本條件通過個人材料進行分析。 人才梯隊建設和人才培養(yǎng)管理體系 第一節(jié) 總則 第一條 目的 建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人