【正文】 第一章 總則 第一條 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)： 在五年內(nèi)建設(shè)成為居國內(nèi)同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化工程機械企業(yè)集團(tuán)。 第二條 人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 （一）為什么不得不重視人力資源管理？ 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制 ； 工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資 本的支配和資本的積累 ； 知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生 財富 創(chuàng)造 。知識經(jīng)濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟。目前工程機械行業(yè)顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市 場競爭日趨劇烈，各大企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，企業(yè)各項核心競爭力都離不開組織發(fā)展和個人發(fā)展的規(guī)劃、進(jìn)步和融合。 （二）公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)？ 為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須深刻認(rèn)識到未來競爭和成敗的關(guān)鍵在于人才“選人、用人、 育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和留用，如管理干部團(tuán)隊、核心技術(shù)骨干、營銷人才。 目前公司的人力資源管理缺乏工作 分析和崗位管理；總部和分子公司人力資源管理的使命遠(yuǎn)景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓(xùn) 和發(fā)展體系；急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制等。 （三）公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建具備持續(xù)提升能力以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的人力資源管理體系，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足組織和員工的發(fā)展需要。 （四）人力資源機構(gòu)的角色定位 總部人力資源機構(gòu)特性和定位 ? 參謀性： 解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的影響，為公司董事會相關(guān)決策提 供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實施與公司戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源項目。 ? 政策性：負(fù)責(zé)制定公司的人力資源管理 的戰(zhàn)略，政策和計劃，如員工關(guān)系 （如職業(yè)健 康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績效管理體系、人力資源規(guī)劃。 ? 服務(wù)性：為分公司提供人力資源專業(yè)服務(wù)。 ? 指導(dǎo)性：審查分公司在人事政策和人事行為與公司人力資源管理戰(zhàn)略的一致性。 分公司人力資源機構(gòu)特性和定位 ? 政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的人力資源管理的 戰(zhàn)略和計劃； ? 務(wù)實性：實施人力資源管理來支持人力資源的活動如：招聘、培訓(xùn)、調(diào)動和分配，績效 管理的組織和實施，員工關(guān)系和 溝通等 ? 負(fù)責(zé)人力資源檔案和記錄工作 第二章 人力資源診斷和評估報告 第一條 前言 目前公司基于辦公軟件建立的員工數(shù)據(jù)庫存在著諸多問題，主要分兩個部分，原中聯(lián)重科本部員工的信息收集、更新速度較快，但 2020 年以前的部分員工數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的員工普查（目前正在籌備中）；相關(guān)數(shù)據(jù)本來更新速度慢且參差不齊、基礎(chǔ)的崗位歸類口徑不統(tǒng)一，統(tǒng)計工作存在較大難度，在以往的報表分析中，往往采取的是分公司單獨報數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行個別平衡的原始辦法，故以下進(jìn)行的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能做到 100％，但仍能反映出普遍問題。 第二條 人力資 源存量診斷和分析 I 人力資源總體結(jié)構(gòu)分析 人員結(jié)構(gòu)構(gòu)成比例圖管理, 1 8 9 , 3 %一般管理, 1 1 1 7 ,16%事務(wù), 3 6 8 , 5 %技術(shù), 6 2 4 , 9 %營銷, 1 1 4 7 , 1 7 %工人, 3 4 8 0 , 5 0 % 公司職能人員（一般管理和事務(wù)人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù) 7087人的 19％。 II人力資源知識素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析 人員學(xué)歷分布比例圖研究生, 74, 1% 本科, 1116, 16%?？? 1615, 23%其他, 4282, 60% 人員職稱分布比例圖高級, 1 9 6 , 3 % 中級, 6 0 4 , 9 %初級, 3 9 4 , 6 %無職稱, 5 8 9 3 , 8 2 % ?？埔韵聦W(xué)歷 4282人，超過了工人人數(shù)，說明在其它管理、營銷崗位有 10％的人學(xué)歷層次較低。 具備各類職稱的 人員偏低，從另一方面說明公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)愿望不強，組織倡導(dǎo)學(xué)習(xí)力度不強。 III舉例管理人員 管理人員年齡結(jié)構(gòu)比例圖50歲以上, 20, 11%3550歲, 111, 58%35歲以下, 58, 31%管理人員廠齡結(jié)構(gòu)比例圖3年以下, 46, 24%310年, 91, 48%10年以上, 52, 28% 按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強，年齡比例大則相應(yīng)司齡較長，同時管理人員年富力強，在公司工作時間較長，可能趨向于同一模式思考。 第三條 人力資源管理流程診斷 I人力資源內(nèi)部客戶需求調(diào)查 ? 目的：內(nèi)部客戶鎖定各級人力資源管理者，直接收 集他們對人力資源管理的期許點，以 作為人力資源流程改進(jìn)和提升的依據(jù)和方向。 調(diào)查對象：公司執(zhí)行層、職能部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、分公司下設(shè)機構(gòu)負(fù)責(zé)人 如：在未來的 35年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，您領(lǐng)導(dǎo)的公司或部門可能遇到的人力資 源方面最大的挑戰(zhàn)有哪些？ 在人力資源管理中，您覺得可以改善和提升的方面是哪些？等等 II公司人力資源管理現(xiàn)有流程分解及分析 ? 人力資源規(guī)劃 現(xiàn)狀： 沒有明確的人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)在年度人力資源編制和人力資源預(yù)算沒有真正執(zhí)行。 建議： 參與制定并深入理解公 司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向； 制訂年度人力資源需求計劃和人才引進(jìn)計劃等 ? 人才引進(jìn)： 現(xiàn)狀： 招聘的范圍基本上限制在湖南本地；面試形式、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；建立校園招聘、聯(lián)合辦學(xué)等人才儲備機制；建立了內(nèi)部競聘的機制 改進(jìn)點： 結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步明確，應(yīng)采用科學(xué)的多樣化的招聘方法，加大對公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才的招聘力度。 建議： 通過工作分析 ,建立崗位說明書 ,同時明確崗位素質(zhì)要求，建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質(zhì)模型；根據(jù)崗位要求 ,人力資源機構(gòu)負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì) ,確定候選人與公司文化與價 值觀的相融性 。 用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能 , 確定其對崗位的勝任能力； 啟動有償人才舉薦程序，調(diào)動員工積極性，倡導(dǎo)健康、有效的透明舉薦制度，逐步杜絕低素質(zhì)人員的舉薦；啟動中高級人才入司管理程序，開辟高素質(zhì)人才入司的綠色通道；啟動招聘面試資格人和責(zé)任人認(rèn)證管理，確認(rèn)招聘面試人員的資格和職責(zé)，提高招聘面試的效度和信度，強化面試的窗口性和關(guān)口性；啟動任職資格管理，規(guī)范崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，將勝任力模型用于招聘選拔；啟動科學(xué)的人才甄選技術(shù)，廣泛運用到各個崗位的招聘、錄用工作；啟動彈性人員編制增補程序，通過靈活引入、機動退出的機 制，使人員儲備、有效淘汰落到實處。 ? 培訓(xùn) 現(xiàn)狀： 每年人力資源培訓(xùn)部門發(fā)出《年度培訓(xùn)需求調(diào)查表》，作為培訓(xùn)工作的主要依據(jù)； 沒有對培訓(xùn)需求的分層、系統(tǒng)的規(guī)劃；主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織和后勤；部分執(zhí)行了課程評估；入職培訓(xùn)較完善。 改進(jìn)點： 缺乏系統(tǒng)的 ,梯級式的 ,長期的 ,與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃；培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)崗位特點及職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行；內(nèi)部輪崗等。 建議： 根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 ,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求；公司人力資源 機構(gòu)負(fù)責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)，如公司歷史 ,使命 ,遠(yuǎn)景 ,文化 ,及價值觀，公司的主 要政策、制度和組織設(shè)計；根據(jù)不同的培訓(xùn)課程 ,評估方式多樣化，并將評估作為第二年培訓(xùn)計劃的依據(jù)。 ? 績效考核 現(xiàn)狀： 目前績效考核中，各項指標(biāo)多是定性表述，無量化指標(biāo)；不同部門不同崗位績效 考核指標(biāo)差別不大；考核過程流于形式，有人均 80分的趨勢；業(yè)績考核和獎金沒有真正的 掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。 改進(jìn)點： 公司目標(biāo)和部門目標(biāo)相結(jié)合，部門目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合；考核標(biāo)準(zhǔn)需具體 化、客觀化，考核結(jié)果與薪酬謝、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等其他管理制度的聯(lián)系有待強化。 建議： 對干部和關(guān)鍵員工實施業(yè)績合同制管理以及對普通員工 實施 KPI考核，強調(diào)考核前指標(biāo)的確立；強調(diào)管理者對員工持續(xù)不斷的指導(dǎo) ,反饋 ,與跟蹤 第四條 綜合上述，公司人力資源管理體系的基石工作 I建立崗位體系，通過建立崗位族群，進(jìn)行崗位分析，明確每個人的職責(zé)和任職要求。 II完善人才引進(jìn)體系，加強招聘和配置。 III更新培訓(xùn)體系，從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。 IV完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)的 薪酬領(lǐng)先水平。 V更新績效管理體系。 VI員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進(jìn)行人才梯隊建設(shè)和培養(yǎng)。 第三章 崗位管理體系 第一節(jié) 總則 第一條 目的 為確定崗位職責(zé)和權(quán)限，加強崗位規(guī)范化管理，提高績效考核針對性。 第二條 適用對象 本辦法的適用對象為公司執(zhí)行層以下的全體員工。 第三條實施范圍 本體系括工作分析、崗位編制、崗位體系、崗位說明書編寫、任職管理、競聘上崗、待崗管理。 第二節(jié) 工作分析 第一條 實施過程 通過《工作分析調(diào)查 問卷》的形式引導(dǎo)任職者提供所在崗位的詳盡信息，然后工作分析人員在《工作分析調(diào)查問卷》的基礎(chǔ)上制定《崗位說明書》。 第二條 分析方法 （一）問卷調(diào)查法（二）訪談法（三）現(xiàn)場觀察法 第三條 流程 流程 說明 責(zé)任人 12 月 30 日前提出《年度工作分析需求調(diào)查表》，由各職能部門、分子公司申報。 。 ，確定工作分析的目標(biāo)崗位。 （工作分析調(diào)查問卷），訪談法以輔 助方法收集崗位的詳實信息，個別崗位采取現(xiàn)場觀察法。 《工作分析底稿》的基礎(chǔ)上編寫《崗位說明書》，并由崗位的直接主管審核其準(zhǔn)確性，反饞至人力資源機構(gòu)，人力資源機構(gòu)對不合格的《崗位說明書》進(jìn)行修正。 《崗位說明書》進(jìn)行審核。公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核二級機構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位。以下類推。 《崗位說明書》發(fā)放至相應(yīng)部門及崗位。 。 人力資源機構(gòu)負(fù)責(zé)人、各用人部門負(fù)責(zé)人 人力資源機構(gòu)負(fù)責(zé)人 人力資源機構(gòu)負(fù)責(zé)人 公司領(lǐng)導(dǎo)、相應(yīng)用人部門領(lǐng)導(dǎo) 人力資源機構(gòu) 第四條 成果應(yīng)用 崗位說明書著重說明本崗位職責(zé)、職權(quán)和類型，是公司崗位管理的重要依據(jù)，人員招聘、調(diào)動、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理參照此執(zhí)行。 第三節(jié) 崗位編制 第一條 崗位設(shè)置 （一）崗位設(shè)置應(yīng)遵循工作需要、謹(jǐn)慎設(shè)置的原則，確保部門職責(zé)劃分合理、崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工負(fù)荷合理。 （二）公司根據(jù)需要，可以設(shè)置新的崗位，由用人部門提出申請，明確職數(shù)并草擬該崗位的確定目標(biāo)崗位 收集崗位信息 修正《崗位說明書》 提出需求 崗位說明書存檔 崗位說明書，人力資源機構(gòu)根據(jù)權(quán)限審核并報主管公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，并公布崗位說明書。 第二條 崗位編制 （一）公司控制人 員編制，無正當(dāng)理由不得任意增加編制。 （二）人力資源機構(gòu)每年定期根據(jù)本年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)有編制確定人員崗位編制，各部門根據(jù)本部門的具體和部門職責(zé)擬定職數(shù)，報人力資源機構(gòu)審核，由人力資源機構(gòu)核實匯總后報總裁審議通過，并形成《年度人員編制計劃》后實施。 第三條 崗位撤銷 （一）各用人部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)本機構(gòu)實際情況撤銷本部門多余的在編崗位。 （二）崗位撤銷程序同于崗位設(shè)置程序。 第四節(jié) 崗位體系 第一條 崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計： （一）操作層：基層工作人員。如信息員、業(yè)務(wù)員、售后服務(wù)工程師 （二）組織層：一個團(tuán)隊的管理者。 如片區(qū)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理 （三）規(guī)劃層：多個團(tuán)隊的管理者。如營銷公司經(jīng)理、主管營銷的副總經(jīng)理 （四）專業(yè)層：作為專業(yè)人士為企業(yè)提供顧問服務(wù)。如營銷顧問、營銷高級顧問 第二條 崗位序列設(shè)計 （一）管理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部管理培訓(xùn)室主任等 （二）職能層：如招聘員、會計、財務(wù)審計等 （三）營銷層：業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理 （四）技術(shù)層：工程師、主管工程師、主任工程師 （五）技能類 第三條 崗位子系列構(gòu)成（略，將公司各崗位歸入不同的四序列） 第五節(jié) 任職管理 第一條 原則 公司 任職管理遵循以下原則： （一）持續(xù)穩(wěn)定原則：合同期內(nèi)，一般按照合同約定任職，合同屆滿重新簽定合同時，根據(jù)人員的能力素質(zhì)和績效考評情況，對人員任職進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保持關(guān)鍵崗位人員的工作相對穩(wěn)定。 （二）人崗結(jié)合原則：按照崗位說明書的工作職責(zé)和任職資格進(jìn)行任職管理。 （三）動態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)崗位說明書上所規(guī)定的職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)行必要的人員平級流動和晉升。 （四）競爭上崗原則：引進(jìn)競爭機制，依據(jù)崗位說明書規(guī)定的任職資格和職業(yè)發(fā)展內(nèi)容，倡導(dǎo)競崗，促進(jìn)人崗匹配。 第二條 管理類人員的任職管理 管理類人員任職管理具體分總 部、分子公司的部門經(jīng)理級和主任級、主管級管理類任職管理。 （一