【正文】 讓利消費者的促銷，造成經銷商無利可圖，失去積極性，最后競相降價把零售價打亂。 ，每個一級代理商在特定區(qū)域內只選擇一個二級代理商， 嚴格分配和控制好各級經銷商的 勢力半徑，精選合作對象，有意縮小輻射半徑，促進其精耕細作，挖掘市場，嚴懲沖貨現象。它們不會給娃哈哈集團輕松的市場發(fā)展空間，隨時利用一切機會，抓住市場的縫隙和機遇，迅速發(fā)展壯大自己。 目前 ，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。經銷商隊伍是娃哈哈的寶貴財富，是娃哈哈的優(yōu)勢資源，對經銷商的培訓娃哈哈已經計劃了多年，但至今實施效果一直不是很理想。銷售系統(tǒng)從上到下一個對經銷商進行管理的部門。 作為“ 家族式”企業(yè)血統(tǒng)的娃哈哈，企業(yè)管理過程中，人為影響因素嚴重，成為了娃哈哈集團規(guī)范化管理的最大瓶頸。從 德國、意大利引進 的 先進全自動生產設備，確保產品優(yōu)異品質。這樣一種扁平化的結構即保證了對渠道的有效控制，減少了業(yè)務流程中的漏洞，又有助于調動市場一線人員的積極性和創(chuàng)造性，同時也提高了分集團市場應變能力。其中，銷售集團作為決策中心，分集團作為指揮中 心，經銷處作為協(xié)調中心，零售商作為執(zhí)行中心，各自行使自己的主要職能。而中國媒體第一品牌 —— 中央電 視臺，在其中扮演了重要的角色。 (2)品牌認知度高 娃哈哈在消費群體的認知度較高 , 其產品囊括高、中、低三個檔次 , 適應不同消費群體的需要。 娃哈哈礦泉水采用長白山脈地質深層的優(yōu)質泉水生產，富含人體所需的多種礦物質和微量元素，引進德國、意大利先進的全自動生產設備，確保產品優(yōu)異品質。集團 礦泉水 產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續(xù)十二年位居中國娃哈哈公司 銷售管理方案 3 飲料行業(yè)首位。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（ CNAS）認可的實驗室、國家級企業(yè)技術中心，積極參與了 40 項國家、行業(yè)標準、國家部門法規(guī)的制（修）訂，推動中國飲料行業(yè)與國際飲料技術水平接軌。目前在全國 29 省市建有 58 個基地近 150 家分集團，擁有總資產 300億元，員工近 30000 人。 23 年來，集團以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先后投資 100 多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進 360 余條世界一流的自動化生產線 ，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等 8 大類 100 多個品種的產品。 未來 35 年，娃哈哈將繼續(xù)立足主業(yè)，在飲料行業(yè)繼續(xù)做強做大，并將逐步向海外市場進軍，尋找更多、更廣的商機。集團位列 2020 中國企業(yè) 500 強 185 位，中國制造業(yè)企業(yè) 500 強 93位，中國企業(yè)效益 200 佳第 44 位，飲料加工業(yè)第 1 位。 與其他礦泉水相比，在質量和口味上都毫不遜色，并且具有較高的鋪貨程度，同時礦泉水受到假冒、偽劣的牽連，是娃哈哈領跑中國礦泉水市場的主要因素。同時 , 娃哈哈的產能比同類大很多 , 具有規(guī)模優(yōu)勢 , 用以沖抵其在深度營銷中的成本。而這兩年中，娃哈哈集團的主打產品是 AD 鈣奶和純凈水， AD 鈣奶當時因天時地利之勢，己成為全國同類產品中的強勢品牌，而純凈水則正是樹立品牌形象、搶占市場的關鍵時期。 目前，娃哈哈集團產品經銷處較多，辦事處設置尚不夠，而市場競爭力主要集中在辦事處的戰(zhàn)斗力上，水類產品屬于日用消費品，要求點多面光廣，要求星羅棋布的基層銷售單位來實現其銷售。 二 市場環(huán)境分析 （一） 優(yōu)勢分析 娃哈哈的多元投資主體的主權結構使企業(yè)的經營，用人機制更加靈活，同時數年的資源加上高端化的產品策略，使娃哈哈的品牌形象不斷提升。 娃哈哈 很多產品 為國家免檢產品、中國名牌產品等 。在產品方面，缺乏全面的質量管理監(jiān)督體系，產品問題時有發(fā)生。 娃哈哈公司 銷售管理方案 5 缺乏對經銷商市場行為管理。 （三） 機會分析 我國是個人口大國，國內需求市場廣大，而哇哈哈的產品多樣化能充分的滿足消費者的需求。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產品，廣開銷路，實現科學發(fā)展， 行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。 國內飲料食品市場供需極不平衡，產大于銷，供給增長已經遠遠超過需求增長，市場價格站此起彼伏，市場仍是企業(yè)在市場競爭中的重要手 段。公司無償的提幫助展開銷售，不折不扣的完成公司下達的促銷政策，努力完成既定的銷售任務。 ，先以強力把市場打開，造成銷售預期 ，把人財物投入到網絡渠道上，培養(yǎng)忠誠客戶群體，完成之后，把工作重心轉移到消費者身上。 2. 根據市場分析調研情況，確定市場開發(fā)方案。 6. 對銷售情況進行分析總結，解決銷售中存在的問題。 (5)銷售主管崗位職責 1. 主要負 責市場調研、分析與預測工作，作出詳細的市場調研、分析及預測報告，供決策層參考。 5. 不斷學習先進的銷售理念與銷售技巧，積極創(chuàng)新，提出有建設性的銷售策略，獲得肯定后制訂出詳細營銷方案并組織實施。銷售人員更應該知道：現在是一個知識經濟社會，唯有不斷地學習，才能穩(wěn)固地立足于這個社會。樂于與人打交道，善于處理復雜的人際關系。 娃哈哈公司 銷售管理方案 9 為適應公司發(fā)展的需要，本制度打破原有行政級別工資，員工檔案工資實行封存式管理，并按照市場化運作的要求重新制定公司薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和業(yè)績緊密結合。 公平 性原則 ： 薪酬以體現工資的外部公平、內部公平和個人公平為導向。 薪酬分配的 主要 依據是：貢獻、能力和責任 ，并參考重慶市社會平均工資水平和行業(yè)平均水平。一共設立員工 50 人，主要負責銷售的人員 44 人，后勤保障 6 人。重慶成為直轄市之后，全市商貿流通產業(yè)實現了規(guī)?；陌l(fā)展，并產生了許多的亮點。 隨著國家“家電汽摩下鄉(xiāng)”政策和“萬村千鄉(xiāng)市場工程”的穩(wěn)步推進，重慶市農村居民消費能力、消費層次的提升空間明顯增大，農村消費市場逐漸升溫，與城鎮(zhèn)消費市場呈現共同繁榮格局。 精選合作對象，從眾多的經銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。 娃哈哈公司 銷售管理方案 13 發(fā)展階段 渠道戰(zhàn)略 渠道成員關系 成效 渠道沖 突 第一階段 單一營銷渠道 “你”，“我”型 快速構建、成本小 一橫俱操 第二階段 傳統(tǒng)營銷渠道 “你”，“我”型 產品滲透到各個領域 尋求各自利益最大化，凈貨串貨等 第三階段 管理式 營銷 伙伴型 鋪貨速度、營銷安全 水平渠道沖突 表 哇哈哈渠道發(fā)展階段 渠道變革方向 1 經銷商 —— 批發(fā)商 —— 終端（原有） 2 經銷商 —— 終端（新增）。宗慶后表示，從 2020 年底開始，娃哈哈開始調整經銷商網絡，終端在原有的三級通路（經銷商 — 二級批發(fā)商 — 終端）基礎上，新增二級通路（經銷商 — 終端）。隨著公司的穩(wěn)健發(fā)展和產品多元化，其單一渠道模式很快成為企業(yè)的銷售瓶頸，娃 哈哈開始基于 “ 聯(lián)銷體 ” 制度的渠道再設計：首先，娃哈哈自建銷售隊伍，擁有一支約 2020 人的銷售大軍，隸屬公司總部并派駐各地，負責廠商聯(lián)絡，為經銷商提供服務并負責開發(fā)市場、甄選經銷商；其次，娃哈哈在全國各地開發(fā) 1000 多家業(yè)績優(yōu)異、信譽較好的一級代理商，以及數量眾多的二級代理商，確保娃哈哈渠道重心下移到二、三線市場。從娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是實施企業(yè)戰(zhàn)略多元化的必然結果，也是企業(yè)生命周期發(fā)展的必然階段。缺點：不利于老產品的平衡退出。在這樣的市場大背景下，娃哈哈的渠道優(yōu)勢由原來的“ 獨有 ” 變?yōu)?“ 共生 ” 。 （二）渠道成員管理 在選擇經銷商的問題上，一個城市大型超市經銷商，中型賣店經銷商和小買點經銷商要分設，經銷商的數量和區(qū)域主要看它的覆蓋覆蓋終端能力的大小，每個郊縣市場可以考慮只一個經銷商，全面負責酒店和商超的業(yè)務。 （ 1） 實行