【正文】 最主要有兩個功能： 創(chuàng)新與行銷 ， 兩者相加就是創(chuàng)造價值， 滿足客戶的需要 ?創(chuàng)業(yè) 、 創(chuàng)新 、 企業(yè)的目的 ，三者都是講同一件事 — 為客戶創(chuàng)造最大的價值 劉兆玄校長對創(chuàng)新的洞見 通識教育是什麼？是「 五識 」的教育 ─知識、常識、見識、 膽識、賞識。 何謂 「拓荒者模式」 ： ：正當注意調查程序 ?磋商與公布 ?定案 ：開始行動 ?收購整合 ?策略形成 ：執(zhí)行 ?路線評估與調整 ： 長期計畫 的評估與調整 ?利用成功所帶來的綜效 ?成功的整合 ，不僅融合了業(yè)務的各種技術層面 (硬體 )，而且也融合了不同的 文化 (軟體 )。 企業(yè)異質性資源的重要 生產(chǎn)要素 設定為 同質性 不同，潘羅斯認為企業(yè)所擁有的 資源 是 異質的 ， 企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)的 策 略 方向 具有重要影響 資源異質性、稀有性 (scarcity) 、難於 模仿或複製、獨一無二 … ?企業(yè)應致力於組織能力的養(yǎng)成、人才、研發(fā) ?外部資源整合、併購 併購是過程 併購是一種過程，不是單一事件？ 《 經(jīng)濟學人 》 的研究顯示，有 57%從事購併的 公司績效 卻比不上未從事購併的產(chǎn)業(yè)之平均水準， Why？ 為什麼併購被拒？ ，受併企業(yè)內(nèi)部變革與營運的改善，選擇好目標固然重要，如何執(zhí)行 購併過程更扮演關鍵 。 ? ?what is knowledge economics? 金融業(yè)跨足電信？ 微軟 併購 雅虎 未了 ! ? 2020/5/9微軟 又以持股 %之股東角色，急於對 Facebook(成立 4年的第二大 社交網(wǎng)站 )提出 150億美收購意向， Why? ? 不少分析師認為，如果雅虎執(zhí)行長楊致遠無法扭轉頹勢，雅虎的股價可能跌到十幾美元，將難以抗拒微軟的收購行動， 可能引起股東不滿而下臺 !! 競爭的本質：市場競爭與科技的進步 1. 對現(xiàn)有領域增加投資的必要性 在競爭激烈、技術不斷進步的行業(yè)中 ， 只有 專 業(yè)化技術 與 營銷 ，建立 競爭優(yōu)勢 時 ， 才有能力 對 現(xiàn)有產(chǎn)品進行創(chuàng)新，擴大市占率，維持龍頭 地位， 否則只有退出 。 ?友達、奇美不斷建構次世代生產(chǎn)線？不能回頭 2. 競爭與新領域多樣化 (LED NB…) 企業(yè) 專業(yè)化 與 範疇經(jīng)濟 的考量；產(chǎn)品生命週期 與資源有效運用的選擇 ?研發(fā)與創(chuàng)新 Ansoff 的戰(zhàn)略成長理論 (1965) 二維參數(shù) 產(chǎn)品與市場 ，決定企業(yè)成長戰(zhàn)略的四個 成長向量 ： (1).擴大現(xiàn)有經(jīng)營項目和市場占有率戰(zhàn)略 (2).開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開發(fā)市場戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ?. Prahalad amp。 奇異融資公司 建立 以購併管理為核心能力的競爭優(yōu)勢 ，並因此形成 經(jīng)營模式 ，整個購併過程包括 事前 的 規(guī)劃溝通 ，到事後的 管理追蹤 、 文化整合 等。 最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務上的問題，並達成以前所無法完成的成果 整合經(jīng)理應具備的條件 管理整合 的活動 了解奇異融資公司 了解受併者 ?整合管理 是一項 全職的工作 ，必須將之視為企 業(yè)的另一個 功能性部門 ，須指派一名 全職 人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負責銜接性 組織 tissue，傳遞整合計畫， 但不是企業(yè)領導 者，也不必負責盈虧或成敗 )來管理整合的過程 GE Capital Service的併購成效 1992年提出「加速改變法」，以最佳整合作法 發(fā)展出 一組模式 。 ，而是來自常識的觸類旁通 ： insight(看進去 )、 vision(看得遠 )。 是更難的， Sense of appreciation 。 ? 「易 PC」不是搶既有市場的客戶， 瓜分筆記 本型電腦市場占有率， 「 華碩易 PC是 定位 為 第二臺電腦，鎖定比較少用電腦的族群， 希 望開發(fā) 新的使用者、新的族群，創(chuàng)造消費者 、供應商、市場 『 三贏 』 的新局面。 1995 年起由 John Chambers 擔任董事長兼執(zhí)行長至今。 Cisco系統(tǒng)的創(chuàng)新 ：思科創(chuàng)立時 DNA突變的新企業(yè)形式 (as Apple 的 CRM與 SCM整合 )。思科自 1993年以來已併購 126 家小型企業(yè) 。 2. 2020年收購 Linksys。過去思科併購的 公司多在 總部的 20哩範圍內(nèi) ，員工多不超過 300人。 (Cisco 2020年總營收 )。 ?「信任尊重」、「誠信正直」、「勇氣深思」、「創(chuàng)新思維」、「持續(xù)學習」、「團隊合作」 聯(lián)發(fā)科的企業(yè)文化是什麼？ ? 「 人才、創(chuàng)新、全球觀 」三面向： ，提供挑戰(zhàn)與學習的環(huán)境，發(fā)揮員工潛力，使公司整體能力不斷成長。 ? M amp。 如何維持領先地位？ M amp。 ? 聯(lián)發(fā)科的 客戶 以大陸手機廠商為主， ADI則以一線手機品牌廠商如 三星、 LG等為主， ADI部分技術如 TDSCDMA、基頻和射頻 IC領先聯(lián)發(fā)科 ，且與一線手機品牌大廠互動密切，透過 合併案結合雙方專長，加速聯(lián)發(fā)科打入一線品牌大廠 。MD 電視品牌： Sony、三星、飛利浦、 Vizio、寶麗萊 組裝廠：緯創(chuàng)、佳士達、鴻海、瑞軒、冠捷 … 聯(lián)發(fā)科優(yōu)勢：貼近市場 (不是技術或產(chǎn)能 ) 挑選併購企業(yè)有什麼條件？ 雙方 策略 上要符合，在 企業(yè)價值評估過程中，但對被併公司的 企業(yè)文化 ，尤其重要。 要有正面態(tài)度，解決問題 。 但經(jīng)營管理經(jīng)驗不足，缺乏產(chǎn)品策略及競爭力，以致於財務瀕臨破產(chǎn)邊緣 。 改造工程：問題及對策 (1) ? 診斷分析 ：過於強調 技術的價值觀 與管理傳統(tǒng)，包括員工第一、部門分權、內(nèi)部競爭，出現(xiàn)權責不清、有過無責、總部決斷力不足、事業(yè)部山頭主義 。 2. 臺灣的 資本市場與金融市場一直受到壓抑 ，缺乏形成與併購活動有關的實務。 企業(yè)併購法相關法令 證交法修正、銀行法修正、 金融機構合 併法 、金融重建基金設置及管理條例、 金 融控股公司法 、公司法修正、 企業(yè)併購法(2020年 2月 ) 、 證交法修正 、 公平法修 正 、 金融資產(chǎn)證券化條例 、 金融重建基金 設置及管理修正草案 、 企業(yè)