【正文】 最主要有兩個功能： 創(chuàng)新與行銷 ， 兩者相加就是創(chuàng)造價值， 滿足客戶的需要 ?創(chuàng)業(yè) 、 創(chuàng)新 、 企業(yè)的目的 ，三者都是講同一件事 — 為客戶創(chuàng)造最大的價值 劉兆玄校長對創(chuàng)新的洞見 通識教育是什麼？是「 五識 」的教育 ─知識、常識、見識、 膽識、賞識。 何謂 「拓荒者模式」 ： ：正當(dāng)注意調(diào)查程序 ?磋商與公布 ?定案 ：開始行動 ?收購整合 ?策略形成 ：執(zhí)行 ?路線評估與調(diào)整 ： 長期計畫 的評估與調(diào)整 ?利用成功所帶來的綜效 ?成功的整合 ，不僅融合了業(yè)務(wù)的各種技術(shù)層面 (硬體 )，而且也融合了不同的 文化 (軟體 )。 企業(yè)異質(zhì)性資源的重要 生產(chǎn)要素 設(shè)定為 同質(zhì)性 不同，潘羅斯認為企業(yè)所擁有的 資源 是 異質(zhì)的 ， 企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)的 策 略 方向 具有重要影響 資源異質(zhì)性、稀有性 (scarcity) 、難於 模仿或複製、獨一無二 … ?企業(yè)應(yīng)致力於組織能力的養(yǎng)成、人才、研發(fā) ?外部資源整合、併購 併購是過程 併購是一種過程，不是單一事件？ 《 經(jīng)濟學(xué)人 》 的研究顯示，有 57%從事購併的 公司績效 卻比不上未從事購併的產(chǎn)業(yè)之平均水準， Why？ 為什麼併購被拒？ ，受併企業(yè)內(nèi)部變革與營運的改善，選擇好目標固然重要，如何執(zhí)行 購併過程更扮演關(guān)鍵 。 ? ?what is knowledge economics? 金融業(yè)跨足電信？ 微軟 併購 雅虎 未了 ! ? 2020/5/9微軟 又以持股 %之股東角色，急於對 Facebook(成立 4年的第二大 社交網(wǎng)站 )提出 150億美收購意向， Why? ? 不少分析師認為，如果雅虎執(zhí)行長楊致遠無法扭轉(zhuǎn)頹勢，雅虎的股價可能跌到十幾美元，將難以抗拒微軟的收購行動， 可能引起股東不滿而下臺 !! 競爭的本質(zhì)：市場競爭與科技的進步 1. 對現(xiàn)有領(lǐng)域增加投資的必要性 在競爭激烈、技術(shù)不斷進步的行業(yè)中 ， 只有 專 業(yè)化技術(shù) 與 營銷 ，建立 競爭優(yōu)勢 時 ， 才有能力 對 現(xiàn)有產(chǎn)品進行創(chuàng)新，擴大市占率，維持龍頭 地位， 否則只有退出 。 ?友達、奇美不斷建構(gòu)次世代生產(chǎn)線？不能回頭 2. 競爭與新領(lǐng)域多樣化 (LED NB…) 企業(yè) 專業(yè)化 與 範疇經(jīng)濟 的考量；產(chǎn)品生命週期 與資源有效運用的選擇 ?研發(fā)與創(chuàng)新 Ansoff 的戰(zhàn)略成長理論 (1965) 二維參數(shù) 產(chǎn)品與市場 ，決定企業(yè)成長戰(zhàn)略的四個 成長向量 ： (1).擴大現(xiàn)有經(jīng)營項目和市場占有率戰(zhàn)略 (2).開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開發(fā)市場戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ?. Prahalad amp。 奇異融資公司 建立 以購併管理為核心能力的競爭優(yōu)勢 ，並因此形成 經(jīng)營模式 ，整個購併過程包括 事前 的 規(guī)劃溝通 ，到事後的 管理追蹤 、 文化整合 等。 最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務(wù)上的問題，並達成以前所無法完成的成果 整合經(jīng)理應(yīng)具備的條件 管理整合 的活動 了解奇異融資公司 了解受併者 ?整合管理 是一項 全職的工作 ，必須將之視為企 業(yè)的另一個 功能性部門 ，須指派一名 全職 人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負責(zé)銜接性 組織 tissue，傳遞整合計畫， 但不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者，也不必負責(zé)盈虧或成敗 )來管理整合的過程 GE Capital Service的併購成效 1992年提出「加速改變法」，以最佳整合作法 發(fā)展出 一組模式 。 ，而是來自常識的觸類旁通 ： insight(看進去 )、 vision(看得遠 )。 是更難的， Sense of appreciation 。 ? 「易 PC」不是搶既有市場的客戶， 瓜分筆記 本型電腦市場占有率， 「 華碩易 PC是 定位 為 第二臺電腦，鎖定比較少用電腦的族群， 希 望開發(fā) 新的使用者、新的族群，創(chuàng)造消費者 、供應(yīng)商、市場 『 三贏 』 的新局面。 1995 年起由 John Chambers 擔(dān)任董事長兼執(zhí)行長至今。 Cisco系統(tǒng)的創(chuàng)新 ：思科創(chuàng)立時 DNA突變的新企業(yè)形式 (as Apple 的 CRM與 SCM整合 )。思科自 1993年以來已併購 126 家小型企業(yè) 。 2. 2020年收購 Linksys。過去思科併購的 公司多在 總部的 20哩範圍內(nèi) ，員工多不超過 300人。 (Cisco 2020年總營收 )。 ?「信任尊重」、「誠信正直」、「勇氣深思」、「創(chuàng)新思維」、「持續(xù)學(xué)習(xí)」、「團隊合作」 聯(lián)發(fā)科的企業(yè)文化是什麼？ ? 「 人才、創(chuàng)新、全球觀 」三面向： ，提供挑戰(zhàn)與學(xué)習(xí)的環(huán)境，發(fā)揮員工潛力，使公司整體能力不斷成長。 ? M amp。 如何維持領(lǐng)先地位？ M amp。 ? 聯(lián)發(fā)科的 客戶 以大陸手機廠商為主， ADI則以一線手機品牌廠商如 三星、 LG等為主， ADI部分技術(shù)如 TDSCDMA、基頻和射頻 IC領(lǐng)先聯(lián)發(fā)科 ，且與一線手機品牌大廠互動密切，透過 合併案結(jié)合雙方專長，加速聯(lián)發(fā)科打入一線品牌大廠 。MD 電視品牌： Sony、三星、飛利浦、 Vizio、寶麗萊 組裝廠：緯創(chuàng)、佳士達、鴻海、瑞軒、冠捷 … 聯(lián)發(fā)科優(yōu)勢：貼近市場 (不是技術(shù)或產(chǎn)能 ) 挑選併購企業(yè)有什麼條件？ 雙方 策略 上要符合，在 企業(yè)價值評估過程中，但對被併公司的 企業(yè)文化 ，尤其重要。 要有正面態(tài)度，解決問題 。 但經(jīng)營管理經(jīng)驗不足，缺乏產(chǎn)品策略及競爭力，以致於財務(wù)瀕臨破產(chǎn)邊緣 。 改造工程：問題及對策 (1) ? 診斷分析 ：過於強調(diào) 技術(shù)的價值觀 與管理傳統(tǒng)，包括員工第一、部門分權(quán)、內(nèi)部競爭，出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、有過無責(zé)、總部決斷力不足、事業(yè)部山頭主義 。 2. 臺灣的 資本市場與金融市場一直受到壓抑 ，缺乏形成與併購活動有關(guān)的實務(wù)。 企業(yè)併購法相關(guān)法令 證交法修正、銀行法修正、 金融機構(gòu)合 併法 、金融重建基金設(shè)置及管理條例、 金 融控股公司法 、公司法修正、 企業(yè)併購法(2020年 2月 ) 、 證交法修正 、 公平法修 正 、 金融資產(chǎn)證券化條例 、 金融重建基金 設(shè)置及管理修正草案 、 企業(yè)