【正文】 過加強對顧客的服務(wù)，創(chuàng)造新價值，尤其是顧客需求的不滿與妥協(xié) 。 當對創(chuàng)新的東西不是這麼鼓勵，不是這麼同情、 friendly的 時候，就扼殺了年輕人 創(chuàng)新動力 的 膽識 。A成為 核心競爭優(yōu)勢 創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神 ，但 更難的是這之前必須先看出新產(chǎn)品、新事業(yè)機會何在 ？ 2.「你不用想如何創(chuàng)新，應(yīng)該想的是環(huán)境有什麼變動，而在這變動中，消費者現(xiàn)在的需求與潛在的需求有什麼變化，如何去滿足？」 這樣一路觀察推論下來， 「當具體思考如何滿足消費者的需求時，就會碰到不能解決的問題，而找出的解答，就是 『 創(chuàng)新 』 ！」 ，最後的關(guān)鍵仍是 信念與堅持。在競爭評估時，反而 放棄釀酒廠 ， 專注於 其主要的策略性資產(chǎn)在於零售與顧客服務(wù)業(yè)，擅長於酒吧 管理 ，進而展開其多角化經(jīng)營，並收購了數(shù)家觀光飯店、 餐廳、療養(yǎng)院、健康俱樂部，但 仍保有相當多的酒吧 (c/c) ?多角化經(jīng)營 決策 ，創(chuàng)造極大化的 股東權(quán)益 策略性資產(chǎn)五問 新市場 上獲得成功，需要 所有 策略性資產(chǎn)？ Y ，能在競爭者的遊戲規(guī)則下 迎頭趕上或超越他們嗎？ ?創(chuàng)造價值 ， 以小搏大 用的策略性資產(chǎn)嗎 ? 瑞士的 Swatch錶 ？是否被模仿？是否可 在市場購得？是否被取代？ (CA) 可口可樂的品牌 ？我們的組織 模式足以學習到多角化的經(jīng)驗嗎？ SCA； c/c； (c/c)” 奇異融資如何進行整合收購案 奇異融資公司已致力於使 收購的整合 ，變成一種可讓它 在未來能 持續(xù)成長的核心能力 與 競爭優(yōu)勢 。這項 企業(yè)本質(zhì) 使 企業(yè)經(jīng)營策略產(chǎn)生重大改變 ，如： 邊際報酬遞增法則、乘數(shù)擴張法則、正向回饋法則、贏家通吃法則等。企業(yè)併購 (2) 張文隆 2020年 5月 15日 課程大綱 ? 企業(yè)成長理論與策略 (2020/5/8) ? 全球經(jīng)濟新面貌之回顧 ? 企業(yè)併購實例：臺灣金融服務(wù)業(yè)的併購革命 ? 企業(yè)併購的定位與 策略 ? 企業(yè)成長理論 ? 企業(yè)併購個案介紹 (2020/5/15) ? 併購 是過程 ：策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價值、文化整合 ? 案例研討： Cisco 、聯(lián)發(fā)科 、 揚智 ? 企業(yè)價值評估、 企業(yè)併購法 ? 討論與 結(jié)論 ： 架構(gòu)成功的企業(yè)併購 Introduction ? 21世紀的企業(yè)是什麼長相？ (知識創(chuàng)新的價值， 未來沒有王永慶的白手起家， 但有一夕至富的年輕富豪 ) ? 發(fā)覺消費者的需要是創(chuàng)新的關(guān)鍵 ?藍海策略 … ? 資源的異質(zhì)與多元，隨著科技產(chǎn)業(yè)日益成熟，只能維持低利潤率 ， 許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)追求成長比過去更困難 ， 收購可能是唯一途徑。 Gary Hamel核心競爭力理論 T/C研究結(jié)論與偉大經(jīng)濟貢獻 Prof. Knight 的「不確定性、風險管理、獲利」觀點，與 21世紀的新經(jīng)濟時代的環(huán)境條件，十分契合 。 宏諅董事長王振堂指出， 宏諅購併 Gateway，策 略上 並不急於 美國市場量的增加或積極擴大銷售 規(guī)模，而從 全力整合 Gateway的資源 下手 ，包括 產(chǎn)品、品牌、組織與人員編制 ?策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價值、組織及文化整合、執(zhí)行力的落實 ?併購是一種手段， 併購的成功與否決定於購併過程的執(zhí)行，以及購併之後的改造與整合 策略性資產(chǎn) (Strategic Assets)在多角化過程中，如 何透過策略性資產(chǎn)的 獨特組合 與 差異化 策略，而產(chǎn) 生能相互 支援各子事業(yè) 的 核心能力優(yōu)勢 ： 1990年代 Boddington Group(英國波丁頓集團 )，曾是一 家垂直整合的 啤酒製造商 ，旗下?lián)碛嗅劸茝S、批發(fā)商以及 遍佈全國的酒吧，但因 合併風吹起產(chǎn)業(yè)變化 ，而使波丁頓 集團 獲利銳減 。所有奇異融資公司的企業(yè)領(lǐng) 導人，都可透過 Intra獲得這些經(jīng)驗教訓的 資料，企業(yè)網(wǎng)路上有 溝通計畫 、 百日計畫 、 部 門整合檢查表 、 工作小組議程 、 諮詢資源 等訊息 ?使 Mamp。 ： 創(chuàng)新的動力 ，敢做別人沒做過的事情，敢嘗試一些 失敗機率相當大的 創(chuàng)新事情 。 價值創(chuàng)新 — 以三星為例 ? 思考為何有些公司能夠維持 營收與利潤的高度成長 ，而其他公司則無法如此？ ? 以 三星集團 拋棄低價產(chǎn)品，改以 高價位 、 高階品牌 為例 1. 企業(yè)不應(yīng)把營運焦點放在 超越競爭者 (傳統(tǒng)思維 ) 2. 不放在如何改變對現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的 僵化思維 3. 不把競爭對手的作為當作 標竿 4. 追求 顧客共同重視 的事物，而非著重顧客之間的差異； 5. 不會透過 目前資源與能力 的透視來 檢視機會 ，而自問 「假如重新開始，將會如何？」 ?！? 兩種策略性邏輯 邁向高成長境界 策略五面向 傳統(tǒng)思考邏輯 創(chuàng)新價值思考邏輯 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認命於產(chǎn)業(yè)狀況 自行打造產(chǎn)業(yè)狀況 打破產(chǎn)業(yè)界限 策略性重點 建立競爭優(yōu)勢，贏取競 競爭並非標竿， 爭提高市占率而獲利 追求價值大躍進， 以支配市場 顧客 重視擴張顧客層 以顧客需求出發(fā)，重 及差異化 視顧客關(guān)鍵共通點， 開發(fā)價值創(chuàng)新的 籃海市場 資產(chǎn)與能力 使現(xiàn)有的資產(chǎn)與能 不受限於既有成果，假 力發(fā)揮槓桿效益 如重新開始，將如何？ 以小搏大，創(chuàng)造籃海商