【正文】 過(guò)加強(qiáng)對(duì)顧客的服務(wù)，創(chuàng)造新價(jià)值，尤其是顧客需求的不滿與妥協(xié) 。 當(dāng)對(duì)創(chuàng)新的東西不是這麼鼓勵(lì)，不是這麼同情、 friendly的 時(shí)候，就扼殺了年輕人 創(chuàng)新動(dòng)力 的 膽識(shí) 。A成為 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神 ，但 更難的是這之前必須先看出新產(chǎn)品、新事業(yè)機(jī)會(huì)何在 ？ 2.「你不用想如何創(chuàng)新，應(yīng)該想的是環(huán)境有什麼變動(dòng)，而在這變動(dòng)中，消費(fèi)者現(xiàn)在的需求與潛在的需求有什麼變化，如何去滿足？」 這樣一路觀察推論下來(lái)， 「當(dāng)具體思考如何滿足消費(fèi)者的需求時(shí)，就會(huì)碰到不能解決的問(wèn)題，而找出的解答，就是 『 創(chuàng)新 』 ！」 ，最後的關(guān)鍵仍是 信念與堅(jiān)持。在競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估時(shí)，反而 放棄釀酒廠 ， 專注於 其主要的策略性資產(chǎn)在於零售與顧客服務(wù)業(yè)，擅長(zhǎng)於酒吧 管理 ，進(jìn)而展開(kāi)其多角化經(jīng)營(yíng)，並收購(gòu)了數(shù)家觀光飯店、 餐廳、療養(yǎng)院、健康俱樂(lè)部，但 仍保有相當(dāng)多的酒吧 (c/c) ?多角化經(jīng)營(yíng) 決策 ，創(chuàng)造極大化的 股東權(quán)益 策略性資產(chǎn)五問(wèn) 新市場(chǎng) 上獲得成功，需要 所有 策略性資產(chǎn)？ Y ，能在競(jìng)爭(zhēng)者的遊戲規(guī)則下 迎頭趕上或超越他們嗎？ ?創(chuàng)造價(jià)值 ， 以小搏大 用的策略性資產(chǎn)嗎 ? 瑞士的 Swatch錶 ？是否被模仿？是否可 在市場(chǎng)購(gòu)得？是否被取代？ (CA) 可口可樂(lè)的品牌 ？我們的組織 模式足以學(xué)習(xí)到多角化的經(jīng)驗(yàn)嗎？ SCA； c/c； (c/c)” 奇異融資如何進(jìn)行整合收購(gòu)案 奇異融資公司已致力於使 收購(gòu)的整合 ，變成一種可讓它 在未來(lái)能 持續(xù)成長(zhǎng)的核心能力 與 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。這項(xiàng) 企業(yè)本質(zhì) 使 企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)生重大改變 ，如： 邊際報(bào)酬遞增法則、乘數(shù)擴(kuò)張法則、正向回饋法則、贏家通吃法則等。企業(yè)併購(gòu) (2) 張文隆 2020年 5月 15日 課程大綱 ? 企業(yè)成長(zhǎng)理論與策略 (2020/5/8) ? 全球經(jīng)濟(jì)新面貌之回顧 ? 企業(yè)併購(gòu)實(shí)例：臺(tái)灣金融服務(wù)業(yè)的併購(gòu)革命 ? 企業(yè)併購(gòu)的定位與 策略 ? 企業(yè)成長(zhǎng)理論 ? 企業(yè)併購(gòu)個(gè)案介紹 (2020/5/15) ? 併購(gòu) 是過(guò)程 ：策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、文化整合 ? 案例研討： Cisco 、聯(lián)發(fā)科 、 揚(yáng)智 ? 企業(yè)價(jià)值評(píng)估、 企業(yè)併購(gòu)法 ? 討論與 結(jié)論 ： 架構(gòu)成功的企業(yè)併購(gòu) Introduction ? 21世紀(jì)的企業(yè)是什麼長(zhǎng)相？ (知識(shí)創(chuàng)新的價(jià)值， 未來(lái)沒(méi)有王永慶的白手起家， 但有一夕至富的年輕富豪 ) ? 發(fā)覺(jué)消費(fèi)者的需要是創(chuàng)新的關(guān)鍵 ?藍(lán)海策略 … ? 資源的異質(zhì)與多元，隨著科技產(chǎn)業(yè)日益成熟，只能維持低利潤(rùn)率 ， 許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)追求成長(zhǎng)比過(guò)去更困難 ， 收購(gòu)可能是唯一途徑。 Gary Hamel核心競(jìng)爭(zhēng)力理論 T/C研究結(jié)論與偉大經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn) Prof. Knight 的「不確定性、風(fēng)險(xiǎn)管理、獲利」觀點(diǎn)，與 21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)境條件，十分契合 。 宏諅董事長(zhǎng)王振堂指出， 宏諅購(gòu)併 Gateway，策 略上 並不急於 美國(guó)市場(chǎng)量的增加或積極擴(kuò)大銷售 規(guī)模，而從 全力整合 Gateway的資源 下手 ，包括 產(chǎn)品、品牌、組織與人員編制 ?策略性資產(chǎn)、創(chuàng)造客戶需求與價(jià)值、組織及文化整合、執(zhí)行力的落實(shí) ?併購(gòu)是一種手段， 併購(gòu)的成功與否決定於購(gòu)併過(guò)程的執(zhí)行，以及購(gòu)併之後的改造與整合 策略性資產(chǎn) (Strategic Assets)在多角化過(guò)程中，如 何透過(guò)策略性資產(chǎn)的 獨(dú)特組合 與 差異化 策略，而產(chǎn) 生能相互 支援各子事業(yè) 的 核心能力優(yōu)勢(shì) ： 1990年代 Boddington Group(英國(guó)波丁頓集團(tuán) )，曾是一 家垂直整合的 啤酒製造商 ，旗下?lián)碛嗅劸茝S、批發(fā)商以及 遍佈全國(guó)的酒吧，但因 合併風(fēng)吹起產(chǎn)業(yè)變化 ，而使波丁頓 集團(tuán) 獲利銳減 。所有奇異融資公司的企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人，都可透過(guò) Intra獲得這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的 資料，企業(yè)網(wǎng)路上有 溝通計(jì)畫 、 百日計(jì)畫 、 部 門整合檢查表 、 工作小組議程 、 諮詢資源 等訊息 ?使 Mamp。 ： 創(chuàng)新的動(dòng)力 ，敢做別人沒(méi)做過(guò)的事情，敢嘗試一些 失敗機(jī)率相當(dāng)大的 創(chuàng)新事情 。 價(jià)值創(chuàng)新 — 以三星為例 ? 思考為何有些公司能夠維持 營(yíng)收與利潤(rùn)的高度成長(zhǎng) ，而其他公司則無(wú)法如此？ ? 以 三星集團(tuán) 拋棄低價(jià)產(chǎn)品，改以 高價(jià)位 、 高階品牌 為例 1. 企業(yè)不應(yīng)把營(yíng)運(yùn)焦點(diǎn)放在 超越競(jìng)爭(zhēng)者 (傳統(tǒng)思維 ) 2. 不放在如何改變對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的 僵化思維 3. 不把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為當(dāng)作 標(biāo)竿 4. 追求 顧客共同重視 的事物，而非著重顧客之間的差異； 5. 不會(huì)透過(guò) 目前資源與能力 的透視來(lái) 檢視機(jī)會(huì) ，而自問(wèn) 「假如重新開(kāi)始，將會(huì)如何？」 。」 兩種策略性邏輯 邁向高成長(zhǎng)境界 策略五面向 傳統(tǒng)思考邏輯 創(chuàng)新價(jià)值思考邏輯 產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認(rèn)命於產(chǎn)業(yè)狀況 自行打造產(chǎn)業(yè)狀況 打破產(chǎn)業(yè)界限 策略性重點(diǎn) 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏取競(jìng) 競(jìng)爭(zhēng)並非標(biāo)竿， 爭(zhēng)提高市占率而獲利 追求價(jià)值大躍進(jìn)， 以支配市場(chǎng) 顧客 重視擴(kuò)張顧客層 以顧客需求出發(fā)，重 及差異化 視顧客關(guān)鍵共通點(diǎn)， 開(kāi)發(fā)價(jià)值創(chuàng)新的 籃海市場(chǎng) 資產(chǎn)與能力 使現(xiàn)有的資產(chǎn)與能 不受限於既有成果，假 力發(fā)揮槓桿效益 如重新開(kāi)始，將如何？ 以小搏大，創(chuàng)造籃海商