【正文】 在那邊進出的人都是Top notch第一流的人，你不一定能做得像他們這麼厲害。 5. 早期未注重公司治理，也 未曾從政策面借重併 購來促進上市櫃企業(yè)的公司治理績效 。 ? 除長期累積可應用於電腦主端及周邊設備之全方位 關鍵零組件技術的開發(fā)經(jīng)驗 ，為順應產(chǎn)業(yè)趨勢、積極朝向 光儲存 、 多媒體數(shù)位影音 及 消費性電子市場的系統(tǒng)單晶片 (SoC) 開發(fā)。 如何增進併購的成功？ ? 要有一套 價值觀 的中心思想，讓溝通進行順暢 ? 美國、歐洲的公司，他們對工作、專業(yè)度，和一些認知包括什麼是對的、標準如何等，有時比臺灣還好，這不是問題，但每個人有它的 文化考量 ， 被併購後工作或多或少受到影響 ，所以就要花很多時間 溝通 以及 相互了解 。 併購 ADI競爭優(yōu)勢分析 ? 透過此收購案，聯(lián)發(fā)科的無線通訊晶片部門將獲得一支近 400名專業(yè)團隊 ，並強化 GSM、 GPRS、 EDGE、WCDMA、 TDSCDMA手機基頻 IC和射頻 IC技術，並可取得 無線通訊相關專利 ?！?— 蔡明介 全球觀強化市場競爭力 ? 愈早切入 S曲線 固然愈好，但挑戰(zhàn)也愈大， 臺灣電子資訊廠商的整體競爭力還不強，本身條件可能不足 ? 環(huán)境因素也愈來愈重要， 強化跨出地理限制的全球觀及全球資源，吸收更多人才 ，才能在 新產(chǎn)品線 中爭取更大競爭力。 Linksys 也繼續(xù)維持市場領先地位。 (資源整合、文化融合 ) 併購策略 ：哈佛商學院的經(jīng)典教材 1. 建立 60多人的團隊，確保併購後的小型、新創(chuàng)、前瞻性 公司能在 兩個月內(nèi) 迅速融入思科體系。 67 個國家已有超過 400 個以上的分支據(jù)點， 63,050 名員工， 亞洲市場持續(xù)成為思科擴展最快速的地區(qū) MIS Best Choice包括中低階路由器、無線網(wǎng)路安全， L3 交換器、 L4 交換器、高階路由器、企業(yè) WLAN 無線網(wǎng)路、防火牆 (硬體 )， Server Load Balancer、網(wǎng)路電話系統(tǒng)VoIP（ Voice over IP）及應用和 SSL VPN。 個案： (1).法國旅館業(yè)者 Accor以 低價 讓顧客獲得 一夜好眠 (2).大西洋維京航空 取消頭等艙服務 ，回饋商務艙旅客 (3).比利時 Bert Claeys公司設立 超大型 (造就該產(chǎn)業(yè)最低的成本結構 )劇院，又 免費、方便、安全停車 的電影城，提供觀眾絕佳的 視聽經(jīng)驗 ，取代其他小規(guī)模的 複合式劇院的差異思考 ，而使營收與獲利成長 ?Bert Claeys公司所採取 不與競爭者競逐目標市場區(qū)隔的方式， 拋開傳統(tǒng)上 大眾對於戲院面貌的思維，已使得 原本的競爭變得不具任何意義 籃海策略的角色 1. 洞悉產(chǎn)業(yè)新需求的 「先進者」 2. 為夕陽注入新生命的 「復興者」 3. 為 重組 產(chǎn)業(yè) 供應鏈價值 的 「權變整合者」 〈 澳洲 Casella Wines 的 Yellow Tail、美國西南航空、瑞士 Swatch錶、 TSMC 、 華碩易 PC… 〉 ?重新界定產(chǎn)品的定位、 顧客對象 華碩易 PC ? 華碩設定「易 PC」的 客戶群是網(wǎng)路族 ，因此 以「輕薄、輕巧」為主要 設計概念 ，希望以 非常 容易使用 的方式，讓 不會用電腦的族群 (例如媽媽族 )。不論創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)， 相信自己的信念、 徹底去做 ，才是關鍵！ ? Peter Drucker的 《 創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神 》 指出，企業(yè)最大的目的，就是 創(chuàng)造客戶 ，而要創(chuàng)造客戶，企業(yè)最主要有兩個功能： 創(chuàng)新與行銷 ， 兩者相加就是創(chuàng)造價值， 滿足客戶的需要 ?創(chuàng)業(yè) 、 創(chuàng)新 、 企業(yè)的目的 ，三者都是講同一件事 — 為客戶創(chuàng)造最大的價值 劉兆玄校長對創(chuàng)新的洞見 通識教育是什麼？是「 五識 」的教育 ─知識、常識、見識、 膽識、賞識。 企業(yè)異質性資源的重要 生產(chǎn)要素 設定為 同質性 不同，潘羅斯認為企業(yè)所擁有的 資源 是 異質的 ， 企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)的 策 略 方向 具有重要影響 資源異質性、稀有性 (scarcity) 、難於 模仿或複製、獨一無二 … ?企業(yè)應致力於組織能力的養(yǎng)成、人才、研發(fā) ?外部資源整合、併購 併購是過程 併購是一種過程，不是單一事件？ 《 經(jīng)濟學人 》 的研究顯示，有 57%從事購併的 公司績效 卻比不上未從事購併的產(chǎn)業(yè)之平均水準， Why？ 為什麼併購被拒？ ，受併企業(yè)內(nèi)部變革與營運的改善，選擇好目標固然重要，如何執(zhí)行 購併過程更扮演關鍵 。 ?友達、奇美不斷建構次世代生產(chǎn)線？不能回頭 2. 競爭與新領域多樣化 (LED NB…) 企業(yè) 專業(yè)化 與 範疇經(jīng)濟 的考量；產(chǎn)品生命週期 與資源有效運用的選擇 ?研發(fā)與創(chuàng)新 Ansoff 的戰(zhàn)略成長理論 (1965) 二維參數(shù) 產(chǎn)品與市場 ，決定企業(yè)成長戰(zhàn)略的四個 成長向量 ： (1).擴大現(xiàn)有經(jīng)營項目和市場占有率戰(zhàn)略 (2).開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略 (3).開發(fā)市場戰(zhàn)略 (4).多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ?. Prahalad amp。 最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務上的問題，並達成以前所無法完成的成果 整合經(jīng)理應具備的條件 管理整合 的活動 了解奇異融資公司 了解受併者 ?整合管理 是一項 全職的工作 ，必須將之視為企 業(yè)的另一個 功能性部門 ，須指派一名 全職 人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負責銜接性 組織 tissue，傳遞整合計畫， 但不是企業(yè)領導 者，也不必負責盈虧或成敗 )來管理整合的過程 GE Capital Service的併購成效 1992年提出「加速改變法」，以最佳整合作法 發(fā)展出 一組模式 。 是更難的， Sense of appreciation 。 1995 年起由 John Chambers 擔任董事長兼執(zhí)行長至今。思科自 1993年以來已併購 126 家小型企業(yè) 。過去思科併購的 公司多在 總部的 20哩範圍內(nèi) ，員工多不超過 300人。 ?「信任尊重」、「誠信正直」、「勇氣深思」、「創(chuàng)新思維」、「持續(xù)學習」、「團隊合作」 聯(lián)發(fā)科的企業(yè)文化是什麼？ ? 「 人才、創(chuàng)新、全球觀 」三面向： ，提供挑戰(zhàn)與學習的環(huán)境，發(fā)揮員工潛力，使公司整體能