【正文】 ，需要去了解另外一個文化 ，談的是從政治到社會、文化的事情，那是出國最大的收穫，做一個 有國際觀的二十一世紀臺灣人 ， 應該出去 。 外資持股比率與公司治理也是併購指標 。 領導者又過度偏向技術掛帥 ，不重視 管理程序 ，導致 組織缺乏管理架構 ，經(jīng)營層 管理與領導力薄弱 ，更使得 執(zhí)行力不足 ，缺乏運作 紀律 (discipline) ?資源聚焦 、 組織瘦身 、 建構領導團隊 改造工程：問題及對策 (2) ， 賣掉非核心事業(yè) (宇力賣給nVidia) ， 集中資源 於少數(shù)產(chǎn)品上 ，聚焦於 MP3及 機上盒 (settop box) ，未脫離 IC設計之核心 ，產(chǎn)品第一 ： 派出聯(lián)發(fā)科 財務長喻銘鐸 及營運管理副總呂平幸 ，對財務、產(chǎn)品、組織、經(jīng)營理念，進行溝通與變革 3年，並依市場變化，再作資源布置調(diào)整 併購法制與制度調(diào)適 ，和金融改革有密切關係 2. 新制度學派經(jīng)濟學者 Douglass C. North認為體制 (institutions)是否具備 調(diào)適力 (adaptability)，是決定 經(jīng)濟發(fā)展與成長的一個重要因素 。 激勵：員工分紅費用化 ? 在知識經(jīng)濟時代，不只是 IC設計，軟體產(chǎn)業(yè)，在先進國家 研發(fā)導向 的工作都會面臨這個問題 ? 過去員工分紅對員工的吸引力很大，但 隨著產(chǎn)業(yè)成熟，政府法規(guī)環(huán)境修正 ，包括費用化、最低稅負制等，使過去特別好、特別高的 激勵 ，回到一個合理化的範圍 ，但這不見得是經(jīng)營環(huán)境惡化。長期而言， 將強化在手機 IC市場的競爭力。 A 尋找成長的新動力併購 (2020年 Q1) ? 併購是全球化競爭之下企業(yè)持續(xù)成長的重要與有效策略之一 ，聯(lián)發(fā)科 2020年的營收比 2020年成長 13%， 遠低於 世界前十大 IC設計公司的平均成長率 22% 。 案例研討：聯(lián)發(fā)科 ? 1,950年： IBM電腦與資訊科技革命； Apple電腦的 繪畫介面 Gui ；半導體扮演資訊產(chǎn)業(yè)火車頭 ? 1,980年： UMC成立； ? 1,985年： *微軟 Window OS，啟動軟體平臺 ，真正 資訊時代 開始 ? 1,987年： TSMC成立 (晶圓代工模式創(chuàng)新 ) ? 1,995年： UMC決定走純晶圓代工路線 ? 1,997年： 聯(lián)發(fā)科 spinoff from UMC， IC設計 (以 PC光儲存 及 數(shù)位影音儲存晶片 如 CDROM 產(chǎn)品起家 ) 資訊發(fā)展造就知識經(jīng)濟 ? 其經(jīng)濟模式是建立在 知識和資訊 的生產(chǎn)、分配與使用上，也就是知識經(jīng)濟時代是以知識和資訊的激發(fā)、擴散及有效的運用 ，為其重要特質(zhì) ? 『 知識所創(chuàng)造出來的 附加價值 為其主要的 核心 所在，就是以 知識資本為主要生要素 ，透過不斷的創(chuàng)新 ，並善用 資訊科技基礎建設 (Information Infrastructure)力量，以 提昇產(chǎn)品附加價值 的一種經(jīng)濟型態(tài)。當時，思科的網(wǎng)路設備單價 10萬 美元，而 Linksys的消費性產(chǎn)品不到 100美元就買得到。 融合 120幾家公司為 一 虛擬公司 ，含訂單的生產(chǎn)管理、品管與驗收、出貨 、維修 ?！? 兩種策略性邏輯 邁向高成長境界 策略五面向 傳統(tǒng)思考邏輯 創(chuàng)新價值思考邏輯 產(chǎn)業(yè)假設 認命於產(chǎn)業(yè)狀況 自行打造產(chǎn)業(yè)狀況 打破產(chǎn)業(yè)界限 策略性重點 建立競爭優(yōu)勢，贏取競 競爭並非標竿， 爭提高市占率而獲利 追求價值大躍進， 以支配市場 顧客 重視擴張顧客層 以顧客需求出發(fā)，重 及差異化 視顧客關鍵共通點， 開發(fā)價值創(chuàng)新的 籃海市場 資產(chǎn)與能力 使現(xiàn)有的資產(chǎn)與能 不受限於既有成果，假 力發(fā)揮槓桿效益 如重新開始，將如何？ 以小搏大，創(chuàng)造籃海商 機重新開始，將如何？ 產(chǎn)品與服務 極度擴張 以顧客需求出發(fā)，開發(fā) 內(nèi)容 價值創(chuàng)新，即使企業(yè)必 須跨越產(chǎn)品與服務的內(nèi) 容，亦未嘗不可 何謂價值曲線？ 價值曲線乃是企業(yè)對於產(chǎn)業(yè) 關鍵的產(chǎn)品或服務的 要素 之相對表現(xiàn)的圖形描繪： (1).必須 消除 那些本產(chǎn)業(yè)視為理所當然的因素？ 價值已不具意義或被扭曲 (如超大型 電影城 ) (2).有那些因素必須 降低 至本產(chǎn)業(yè)的標準以下？ (3).有那些因素必須 提升 至本產(chǎn)業(yè)的標準以上？ (4).應該 創(chuàng)造 出那些本產(chǎn)業(yè)前所未有的因素？ 打破產(chǎn)業(yè)既定界限，發(fā)現(xiàn)新價值 澳洲 Casella Wines 的 Yellow Tail、華碩易 PC 籃海策略價值創(chuàng)新的成果 ，價值創(chuàng)新型的企業(yè)，它們只有 14%的業(yè)務項目，能帶來 38%的營收，與 61%的整體利潤 「 不論是小或大公司、高科技或低科技產(chǎn)業(yè)的公司 、新進入市場或已具規(guī)模者、私人企業(yè)或公家機關，