【正文】 針對 A 房地產(chǎn)公司在人力資源管理方面存在的主要問題 ,提出了相關(guān)的對策及解決方案 ,對 房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理有一定的指導(dǎo)作用。其次 ,考核與薪酬體系不完善。其次 ,建立完善的績效考核及 薪 酬設(shè)計(jì)體系。s survival and development problems are directly related to the national economy and people39。根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn) ,在今后 10~20 年內(nèi) ,房地產(chǎn)業(yè)仍是中國最具有發(fā)展 潛力的產(chǎn)業(yè)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示 ,在中國 , 私有房屋的人均占有量已排在世界前列。當(dāng)土地招拍掛 制度和土地價(jià)格變得更加規(guī)范、透明 ,房地產(chǎn)開發(fā)商的利潤變得越來越薄 ,企業(yè)在競 爭中取勝 ,就可能更多的依賴于規(guī)劃、設(shè)計(jì)、甚至是管理水平。經(jīng)過“ 土地大限” ,“新房貸管理?xiàng)l款” ,“新 經(jīng)濟(jì)適用住房政策”和“期房限轉(zhuǎn)條例” ,“稅收調(diào)控”等一系列政府宏觀調(diào)控政策 后 ,房地產(chǎn)企業(yè)將面臨洗牌。人力資源管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中取得競爭優(yōu)勢的手段之一 ,人 ① 力資源管理在轉(zhuǎn)型期房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中起著不可或缺的作用。雖然管理層已經(jīng)意識(shí)到人力資源是企業(yè)發(fā)展之本 , 但仍然缺乏對人力資源管理部門的準(zhǔn)確定位。人力資源管理作用沒有完全 達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略高度 ,對轉(zhuǎn)型期的房地產(chǎn)企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀人才發(fā)展壯大本身起到制約作 用 ,進(jìn)而影響到房地產(chǎn)公司未來的發(fā)展。 薪酬體系有待完善 薪酬制度是人力資源管理的核心問題。 2 薪酬層次水平不合理 。 績效考核體系不完善 許多企業(yè) ,尤其是中小民營企業(yè) ,已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性 ,并在實(shí)踐中投 入了許多的精力 ,但仍存在諸多問題 : (1)對考核者 ,沒有認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)人事考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別 ,以傳統(tǒng)的理 念去實(shí)施績效考核 。以房 地產(chǎn)的行業(yè)背景入手 ,先介紹中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 ,然后綜合房地產(chǎn) 管理及人力資源管理的相關(guān)理論對中國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中存在的問題提出 對策及建議。委托多少人 ?委托什么樣的人 ?每個(gè)委托人從事何種性質(zhì)的工作 ?他們在 工作中的關(guān)系以及與委托者的關(guān)系如何 ?解決這些問題 ,就需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) , 確定管理職能、機(jī)構(gòu)設(shè)置的類型和組合方法 ,規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一旦形成 ,公司目標(biāo)、部 門劃分、崗位職責(zé)也就隨之明確下來 。在這樣的體制下 ,精明強(qiáng)干的人也往往碌碌無為。 2. 事業(yè)部型組織 這種組織形式以產(chǎn)出目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來劃分和組合部門 ,其具體的部門化的依 據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道。 568080406001 何海松 A 房地產(chǎn)公司人力資源管理存在的問題及對策研究 總體而言 ,事業(yè)部型組織必須具備三個(gè)條件 :相對獨(dú)立的市場、相對獨(dú) 立的利 益和相對獨(dú)立的自主權(quán)。 4. 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是以某一企業(yè)為核心 ,依靠企業(yè)組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、營銷活動(dòng) 的一種組織結(jié)構(gòu)形式 ,它對新技術(shù)發(fā)展、低成本競爭和財(cái)務(wù)控制等具有相當(dāng)?shù)倪m應(yīng)能 力。 5. 集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu) 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié) 構(gòu)形式。但是隨著分工的專業(yè)化 ,各部門之間會(huì)在管理目標(biāo)、價(jià)值 觀念、工作導(dǎo)向等方面產(chǎn)生一系列的沖突。 管理者由于其精力有限 ,其有效管理幅度要受到一定限制。 (2)所處的地位是下級(jí) ,但責(zé)任范圍是管理上級(jí) ,關(guān)系難以正常。 6. 權(quán)責(zé)對等原則 權(quán)力的大小必須與責(zé)任大小相對應(yīng) ,權(quán)力大責(zé)任小或權(quán)力小責(zé)任大 ,都無法使當(dāng) 事人正常執(zhí)行其職責(zé)。因此要保 證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ,必須在組織建設(shè)的同時(shí) ,配以企業(yè)文化建設(shè)。任何一位領(lǐng)導(dǎo)都清楚對下屬 考核的必要性 ,考核可以給下屬施加壓力并規(guī)范其行為 ,但現(xiàn)實(shí)中很多領(lǐng)導(dǎo)在操作時(shí) , 效果不明顯 ,或成為走過場 ,久而久之不但考核不起作用 ,領(lǐng)導(dǎo)的威信也在一定程度 上受到影響。 2. 績效考核作為一個(gè)與員工溝通的渠道 ,可以使員工和主管之間進(jìn)行相互溝通 并討論 ,發(fā)現(xiàn)自身的不足并強(qiáng)化員工正確的行為。通過評估 ,選擇和聘用匹配企業(yè)發(fā)展的員工 ,調(diào)整和淘汰 不勝任的員工。 5. 績效評估可以找出不足和差距。 對考核目的的認(rèn)識(shí)上 ,有的企業(yè)陷入幾種誤區(qū) : 1. 考核成為揪壞分子 ,抓壞典型 ?？己诵Ч暮脡?,與考核內(nèi) 容設(shè)計(jì)有很大的關(guān)系。 考核的原則 績效考核時(shí) ,應(yīng)遵循以下幾條原則 : 1. 工作貢獻(xiàn)與能力、態(tài)度區(qū)分開 。 5. 考核結(jié)果必須與員工的切身利益有關(guān)。一般 , 對容易發(fā)生變化的項(xiàng)目 (如工作態(tài)度的考核 ),考核可以相對頻繁一些 ,每月考核或 季度考核 。 對考核指標(biāo)的分析 : (1)公司的經(jīng)營收入的增長情況反映了市場拓展的情況 ,員工工作效率。員工工作效率提高的主要原因是公司管理工作出現(xiàn)成 效 ,而公司管理工作的最終負(fù)責(zé)人是公司總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員。營業(yè)收入反映管理層制定經(jīng)營戰(zhàn)略的水平和對公司工作效率的 管理水平 ,反映了管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力 ,規(guī)劃能力 ,但是經(jīng)營收入不能反映公司在成 本控制方面的水平。 (3)權(quán)益凈利率是公司凈利潤與權(quán)益資本平均額的比率。 (4)從維護(hù)企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的角度 ,可以對管理層采用的財(cái)務(wù)指標(biāo)還用應(yīng)收賬 款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等資產(chǎn)管理指標(biāo)以及資產(chǎn) 凈利率等盈利能力指標(biāo)。應(yīng)收賬款平均余額 6 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率銷售收入總額247。薪酬是對員工勞動(dòng)的報(bào)酬 ,薪酬與勞動(dòng)的數(shù) 量和質(zhì)量密切相關(guān) ,而福利與勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量沒有明顯的關(guān)系 。收入并非工資 ,它還包括一個(gè)員工在公司所享受到的福 利 (包括法定福利和非法定福利 )以及所獲得的無形收入 ,如領(lǐng)導(dǎo)對員工生活的關(guān)心 , 很好的人際關(guān)系 ,輕松的工作氛圍 ,培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。非法定福利是指公司向員工提供的國家規(guī)定福利以外的福利 ,如發(fā)放“節(jié)日禮物” 1168080406001 何海松 A 房地產(chǎn)公司人力資源管理存在的問題及對策研究 等。薪酬的 多少 ,一定程度體現(xiàn)了員工能力、工作態(tài)度和貢獻(xiàn)的大小 ,因而薪酬設(shè)計(jì)是企業(yè)制度 設(shè)計(jì)最敏感的一個(gè)方面。 (2)團(tuán)隊(duì)性 房地產(chǎn)開發(fā)是整合不同專業(yè)的人才進(jìn)行完成項(xiàng)目管理工作 ,團(tuán)隊(duì)合作在管理過程 中顯得尤為重要。其二是 ,付出與回報(bào)對等 ,切實(shí)做到多勞多得 ,以勞定酬。 (4)穩(wěn)定性 組織的薪酬機(jī)制作為員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn) ,與其他規(guī)章制度一樣 ,必須保持穩(wěn)定性 , 穩(wěn)定性是員工安全感的重要部分。 1268080406001 何海松 A 房地產(chǎn)公司人力資源管理存在的問題及對策研究 穩(wěn)定性的含義還包括員工薪酬增長的穩(wěn)定性。此時(shí) ,個(gè)人和組織的目標(biāo)就產(chǎn)生沖突 ,在兩個(gè) 薪酬目標(biāo)之間 造成不匹配。 薪酬設(shè)計(jì)的目的 (1)激勵(lì)作用 薪酬決定著人們基本需要的滿足狀況 ,并影響到對員工價(jià)值的評價(jià) ,進(jìn)而影響到 員工精神需要的滿足 ,因而薪酬是組織達(dá)到有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。 (3)穩(wěn)定人才 好的薪酬制度不但能吸引人才 ,而且能夠留住人才。一般而言 ,外資和合資企業(yè)的 薪酬水平相對較高 ,而國有企業(yè)的薪酬相對較低。難度大 ,風(fēng)險(xiǎn)大 ,薪酬高 。崗位責(zé)任小 ,如一般職員 ,對公司的貢獻(xiàn)有 限 ,則其薪酬低。對于高素質(zhì)、能力強(qiáng)者 ,給予高薪酬 。 薪酬設(shè)計(jì)的方法與過程 房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)包括以下步驟 : (1)工作分析 工作分析是確定薪酬制度的基礎(chǔ) ,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 ,合理設(shè)置不同的崗 位。具體地說 ,建立一個(gè)統(tǒng)一的崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ,使不同部門的職位具有可比性。調(diào)查其他公司的薪酬 , 最好能夠?qū)ふ业狡湫匠甑脑鲩L狀況、不同崗位和級(jí)別的薪酬待遇 ,以確保獲取全面和 詳細(xì)的數(shù)據(jù)信息。 (5)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指員工的薪資結(jié)構(gòu)組成 ,不同的房地產(chǎn)公司使用的薪酬結(jié)構(gòu)也是 不同的 ,有些企業(yè)采用固定薪資和浮動(dòng)薪資制度 ,固定薪酬是基于員工的職位情況 , 結(jié)合市場薪酬水平確定 ,職位不同 ,固定薪資部分也會(huì)不同 ,浮動(dòng)薪酬應(yīng)充分考慮企 業(yè)的盈利能力和個(gè)人的工作績效 。 (6)薪酬體系的實(shí)施和修正 薪酬制度制定后 ,必須嚴(yán)格執(zhí)行。崗位工資結(jié)合市 場薪資水平來確定同時(shí)也要考慮員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。不同企業(yè)的薪酬定位策略是不相同的 ,品牌 公司有良好的發(fā)展平臺(tái)。 薪酬調(diào)查一般都是選擇專門的咨詢公司 ,對其他房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查 ,制 定出具有競爭力的薪酬。 (2)工作評估 工作評價(jià)的 主要目的是確保薪酬制度在企業(yè)內(nèi)部的公平性。 (5)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度 由于薪酬制度具有一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性 ,進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)也要考慮與現(xiàn)行的薪 酬制度相兼容。新員 工的素質(zhì)及能力只有通過教育資歷、