【正文】 年式創(chuàng)牌算起， 44年間紅星二鍋頭沒花過一筆廣告費。在國家統(tǒng)計局白酒市場占有率的調(diào)查中，紅星二鍋頭名列前茅。從 60～ 80年代， 20多年價格只漲了 元。 1993 年以前，紅星牌二鍋頭是全部商標注冊，不僅紅星牌包 括二鍋頭均為獨家使用，甚至商標上的紅、白、藍 3種顏色也受法律保護。 紅星二鍋頭何以混跡俗流，此中有一個過程。 為什么幾代人創(chuàng)下的著名商標一夜之間改了模樣 ?據(jù)紅星集團酒業(yè)公司經(jīng)理張金剛稱，此舉出于無奈，由于二鍋頭不能注冊商標，不受商標法保護，因此誰都能夠使用。 由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領(lǐng)市場。 討論題： 1. 頂新集團大獲全勝的最大原因是什么 ? 2. 統(tǒng)一集團的廣告策略有什么失誤 ? 3. 相反，“康師傅”的廣告為什么深受好評 ? 博士評點： 企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“客戶就是上帝”這一理 念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎，也是市場營銷業(yè)務的核心內(nèi)容。 但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來 ?因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。據(jù)頂新國際集團副董事長魏應行 1994年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時“火爆”場 面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待?? 在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場，到 1994 年上半年，該集團總投資規(guī)模超過了 3億美元，企業(yè)達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等地，日產(chǎn)康師傅快食面達 30萬包。 因此，他們互相間不斷催促，快 ! 快 ! 快 ! 并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場。當時的中國快食面市場是一個群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 高清愿是一個“國際化”意識很強烈的人。 統(tǒng)一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油技術(shù)、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，凋好純香油等系列食品油，取得了小成功。 二、“頂新“與”統(tǒng) — “ 臺灣頂新集團原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實力在臺灣并未能做“大哥。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報，遠遠戰(zhàn)勝了他們對風險的恐懼。 頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。當時大陸的快食面業(yè)處于一種諸侯割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直撞，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。 一、躍躍欲試的臺灣食品界 自從中國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競 爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。”他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放 ，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。 但此時，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場。 1969年，他放棄了從事 20 多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。統(tǒng)一集團初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務業(yè)的國際化經(jīng)營財團。 1991 年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”，野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。 幾個月后，一種名叫 “康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個“康師傅”的名字。 頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。 就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。雖然爭者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。企業(yè)必須掌握消費者。 市場營銷學博士：晉 旗 閃閃的紅星： 紅星釀酒集團改換商標 1996 年 4 月底，北京市場上突然出現(xiàn)一批改頭換面的二鍋頭酒，其商標上赫然出現(xiàn)“紅星”兩字，這一跡象讓二鍋頭的老主顧們不禁一愣：這酒是不是仿冒的 ?它與紅星二鍋頭有什么聯(lián)系 ?由此派生一連串懸念。而近年來，全國蓬蓬勃勃涌現(xiàn) 20 多家二鍋頭酒廠，致使正宗鼻祖的紅星牌二鍋頭受 到嚴重威脅。紅星釀酒集團的前身是北京釀酒總廠，它誕生于新中國成立的前夜。但此后國家商標局規(guī)定，除國家一類名酒中的“五糧液”，可以用工藝命名而注冊商標，紅星二鍋頭則不能全標注冊，只有紅星牌受到保護。因此到 80 年代中期，紅星 二鍋頭幾近虧損。在北京市的覆蓋率已達 7成。不僅如此，在產(chǎn)品出 口時所用的品牌也不是紅星牌，而是外貿(mào)公司的豐收牌、鹿頭牌?！? 據(jù)了解，在“文革”后期，當時的紅星釀酒總廠派生出若干子系統(tǒng)。同時，伴隨南北人口的大流動，二鍋頭憑借人們的口碑，走遍全國。酒業(yè) 公司經(jīng)理張金剛說，我們的核心是將產(chǎn)品、企業(yè)、商標三位一體化。張金剛說，我們就是制造 — 個懸念，以突 出紅星這個品牌。 討論題： 1. 北京紅星釀酒集團為什么要采取改換商標的措施 ? 2. 該公司在戰(zhàn)略方式上先后發(fā)生了什么變化 ?原因何在 ? 3. 你認為企業(yè)在實施名牌戰(zhàn)略時應當注意哪些問題 ? 博士評點： 好的企業(yè)不能沒有自己的品牌，好的產(chǎn)品也不能沒 有自己的商標。小小一舉，利莫大焉，何樂而不為呢 ? 市場營銷學博士：晉 旗 伊萊克斯親情化營銷策略剖析 90年代初 期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言， 1985年我國電冰箱制造企業(yè)是 116家，而到了 90年代初已剩 50 多家，甚至一些合資企業(yè)亦難逃被淘汰的命運。中國家電業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展雖然卓有成效，但是產(chǎn)品科技含量、技術(shù)功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產(chǎn)品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌 來講，市場機會 是相等的。而且由于冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。伊萊克斯提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年??”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。特萊科斯在做中國市場調(diào)查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當?shù)氐拿袼罪L情，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產(chǎn)品的認識．我們才可能贏得他們的信賴和推崇。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態(tài)虛心向海爾學習營銷經(jīng)驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避 免惠而普、阿里斯頓與中國企業(yè)合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業(yè)形象。 三、營銷宣傳始終體現(xiàn)品牌親情化形象 伊萊克斯集團在市 場推廣方面，與當時國內(nèi)一些企業(yè)投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任；而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區(qū)的大城市。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。去年，結(jié)合自己的售后服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調(diào)行業(yè)承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之后再次在消費者中掀起的波瀾。在有的地方則推行“零售價優(yōu)惠 300 元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數(shù)。 俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就占有了市場”。 國內(nèi)商家現(xiàn)在都力創(chuàng)名牌，在進軍海外市場的時候，也應借鑒伊萊克斯的營銷策略，不妨將商品進行一個由“土”變“洋”的過程。其店名更成為企業(yè)德、誠、信的化身。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn)高質(zhì)量的板蘭根。60 年代曾發(fā)現(xiàn)過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質(zhì)量是不言而喻的。在制作成藥過程中，同仁堂嚴格地按照祖訓“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”行事。 三百多個春秋過去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求 —— “質(zhì)量第一”卻絲毫未變。 俗話說“丸散膏丹，神仙難辨”。每當陰歷二月開溝時，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。 多年來，同仁堂一直默默地為顧客提供著費工、費時、不見經(jīng)濟效益的各種便民服務。此外，他們還長期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細 ，做工精，有效成分保持得好，因而許多國際友人和海外華僑托人或?qū)３虂硗侍门渌帯? 藥店還安排專人夜間售藥，設立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設 ATM 取款機、磁卡電話、助聽器測試儀以及外幣兌換業(yè)務，目前已可兌換 21個國家的貨幣。 這些便民、利民的服務勝過了千言萬語的文字宣傳，因為它深入民心。 同仁堂對商標管理極為嚴格。使用期限量長為 3年，使用期 滿后如繼續(xù)使用，應重新申報使用手續(xù)。商標管理人員定期對車間、倉庫的商標標識物、各種包裝材料的使用及倉儲情況進行現(xiàn)場檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷毀制度。他們的西藥簡單方便、療 效快的優(yōu)勢對同仁堂沖擊很大。他們添置的高壓液相儀、原子吸收光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測設備，使產(chǎn)品質(zhì)量有了科學保證。為了適應國外的習慣，同仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的首屆國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會上得以回報：牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎，國公酒、白鳳丸獲銀獎。 中國的老字號在競爭上，即有優(yōu)勢又有劣勢。它的前身是 1958 年成立的六二一廠。一個國家潤滑油產(chǎn)品的品質(zhì)如何，直接代表了一個國家煉油技術(shù)、添加劑技術(shù)和調(diào)配技術(shù)的發(fā)展水平。同時市場經(jīng)濟體制的逐步建立和國內(nèi)潤滑抽市場的開放，又為潤滑油生產(chǎn)廠商提供了廣闊的發(fā)展空間。 1997 年。長城公司在外部調(diào)研機構(gòu)的協(xié)助下，展開大范圍的市場調(diào)查，目的是進一步明確問題，找出原因及解決問題的辦法。調(diào)查結(jié)果表明，高檔潤滑油市場存在著較大的市場機會，這是因為：汽車和其他使用潤滑油的器械、設備等每年都有較大的增長，不斷有新的競爭者加入市場，低檔潤滑油的市場份額由于國家有關(guān)政策與用戶的認識而逐漸下降。從用戶調(diào)查的分析中，得出如下結(jié)論：消費需求發(fā)生了變化，用戶更加重視潤滑油的質(zhì)量，更加重視潤滑油的品牌形象，用戶希望對產(chǎn)品有更多了解；長城油在中低檔車用戶中占有較大的市場份額，在高檔車市場占有的份額較小，但在這兩種市場中的份額都有下降趨勢；長城油的市場地位與用戶對長城油的認知是一致的；在不同地區(qū)的市場，長城潤滑油的市場地位差別較大，在用戶重視的產(chǎn)品屬性上，長城油即有優(yōu)勢又有劣勢。 二、長城公司競爭戰(zhàn)略分析 通過調(diào)研，長城公司認識到，應該立即開始行動，調(diào)整自身組織、行為以及資源的分配，制定獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略的指導下，制定可實施的行動計劃。但需要注意的是，某些品牌在名稱上與長城品牌差別不大，無論是經(jīng)銷商還是用戶都極易混淆，這是一個需要解決的問題。一方面有些地區(qū)的經(jīng)銷網(wǎng)點太少，經(jīng)銷商推銷能力不強，影響了長城油的市場業(yè)績；另一方面有些地區(qū)的經(jīng)銷網(wǎng)點太多，渠道沖突難以控制，也影響經(jīng)銷商的積極性。 4．廣告與促銷。 6．經(jīng)銷商的積極性。 7．客戶服務。長城公司在此方面，無論是在思想認識上還是行動上，都與競爭對手 (進口品牌 )有很大差距。對市場營銷花費的必要性及效果的認識不足；費用水平低；費用分配不合理。 11．假油問題。長城公司營銷管理部門對此認識不足，關(guān)健在于規(guī)劃和研究不足。缺乏明確的戰(zhàn)略、質(zhì)量形象不統(tǒng)一、分銷效率低、策略行動缺少組織上的保證。進口品牌的穩(wěn)步發(fā)展、國內(nèi)品牌的進步、新品牌的進入。