【正文】 受外部權(quán)限所決定的政策支配；而現(xiàn)代計劃通過自我調(diào)整、自我適應(yīng)的不斷變化同外部政策相配合。 二、辦公室工作計劃的類型 按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，計劃可以有不同的分類。 (4)程序和規(guī)則 — 處理問題的例行方法和步驟 程序是有一定順序的先后安排，它是辦事細(xì)則，是執(zhí)行政策的實施方法。通常，高一級的、宏觀的目的或宗旨不如低一級的、微觀的具體，但是它容納面寬廣深刻，支配著低一級目的或宗旨。 Who—— 誰去做 ? Where—— 在什么地方做 ?地點。 為了把決策付諸實施，預(yù)先進(jìn)行的行動安排就是計劃，它包括對事項的敘述、目標(biāo)和指標(biāo)的排列、所采取手段的選擇，以及進(jìn)度的規(guī)定等等。計劃強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)節(jié)約，其重大安排都經(jīng)過經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性分析，可以使付出的代價盡可能合算。換句話說，辦公室工作是組織運(yùn)行不間斷的潤滑劑，合理規(guī)劃辦公室工作極為重要，具體來說，其重要性有： (1)提供方向 未來的不確定性和環(huán)境的變化使行動有如大海航行，要時刻保持正確的航向，明白現(xiàn)在的位置和處境，以免在一連串的變化和繁雜的事務(wù)中迷失方向。 因此，實際上，組織要實現(xiàn)目標(biāo)管理的方法，還必須花費(fèi)相當(dāng)多的時間來求得全體組織成員的理解與合 作。 目標(biāo)管理雖然具備上述優(yōu)點，其理論概念也不復(fù)雜，任何管理者稍加學(xué)習(xí)就可以理 解。 三、目標(biāo)管理的優(yōu)、缺點 目標(biāo)管理方式如果實施得當(dāng)，將為辦公室管理帶來生機(jī)和活力，穩(wěn)定與效率，其可能的現(xiàn)實作用在于： (1)直接提高和加強(qiáng)辦公室工作的系統(tǒng)性、規(guī)劃性、目的性和周期性，減少曲折和虛耗，使辦公室工作有的放矢，使辦公室成員心中有數(shù)，增強(qiáng)組織工作的節(jié)奏。在評價考核時不顧下屬的實際貢獻(xiàn)，因而傷害了部分人的積極性。一旦有機(jī)體作出反應(yīng)而沒有及時給予鼓勵，以后在相同條件下就難以作出相同的反應(yīng)。 目標(biāo)實施的結(jié)束不是目標(biāo)管理的結(jié)束。 下屬沒有想到或考慮不周的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予一定的指導(dǎo)和幫助。這樣，上下左右的多次反復(fù)，就能保證目標(biāo)管理的系統(tǒng)性和行為激勵性。在這個過程中，高層管理者可以得到有關(guān)總目標(biāo)和有關(guān)組織結(jié)構(gòu)以及下屬對總目標(biāo)態(tài)度的許多有益啟示。而在目標(biāo)管理開始時，目標(biāo)體系的制定就為調(diào)整成員關(guān)系提供了契機(jī)。這些看法可以具體，也可以籠統(tǒng)，但肯定是初步的。 這是整個目標(biāo)管理中最重要的階段。 二、目標(biāo)管理的過程 目標(biāo)管理的定義、特點、表述是很簡潔的。這種參與過程，極易使個體認(rèn)識組織目標(biāo)的內(nèi)容和實現(xiàn)目標(biāo)的意義，認(rèn)識自己在 實現(xiàn)目標(biāo)過程中的地位和責(zé)任，從而產(chǎn)生很大的工作熱情。以后出現(xiàn)的期望理論更是認(rèn)為：人的積極性來自于他對目標(biāo)價值的認(rèn)同和對該目標(biāo)實現(xiàn)可能性的估計。正因為如此，當(dāng)目標(biāo)管理傳入我國后，不少企業(yè)仍沿襲以前的思維習(xí)慣，把系統(tǒng)地制定計劃、層層分解落實、督促落實的做法，稱為“目標(biāo)管理。目標(biāo)管理對組織內(nèi)部目標(biāo)體系的制定要求，能保證組織計劃的系統(tǒng)性。例如某車間對于完成自己任務(wù)意義的理解，就可能停留在承包義務(wù)權(quán)利的兌現(xiàn)上，而廠領(lǐng)導(dǎo)則考慮該車間若完不成生產(chǎn)任務(wù)可能給全廠帶來影響。組織在制定計劃時，必須考慮到內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門、各層次、各發(fā)展階段可能出現(xiàn)的情況。 20 世紀(jì) 80 年代又傳入我國，成為我國在管理現(xiàn)代化熱潮中普遍推廣的現(xiàn)代方法之一。他在 1954 年發(fā)表的《管理的實踐》一書中指出：一個組織的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果某領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則該領(lǐng)域就會被忽視；如果沒有一定目標(biāo)作為個人的工作指導(dǎo)，則組織規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突并浪費(fèi)資源的可能性就越大；應(yīng)當(dāng) 通過目標(biāo)來衡量每個人的貢獻(xiàn)大小，以此來保證組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；而只有讓員工自己來制定符合總目標(biāo)的個人目標(biāo)，總目標(biāo)的實現(xiàn)才更有把握。辦公室管理中也開始引入這一概念，以工作的最后結(jié)果好壞來評估人員的工作能力。這些環(huán)節(jié)、部門、層次、階段之間客觀上存在一定的邏輯聯(lián)系。 顯然，應(yīng)該通過組織計劃的系統(tǒng)性來保證組織 活動內(nèi)部的邏輯聯(lián)系。 目標(biāo)管理的這個特點，人們是很容易理解的?！? (2)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵性 在實施目標(biāo)管理過程中，有些企業(yè)僅僅強(qiáng)調(diào)其系統(tǒng)性，因而收效不大，下級對上級“分解”下來的目標(biāo)不感興趣，缺乏熱情，其原因就在于這些企業(yè)的管理者忽視了目標(biāo)管理的這一內(nèi)涵。杜拉克的“讓員工自己制定目標(biāo)來保證總目標(biāo)實現(xiàn)”的思想，就是上世紀(jì) 50 年代上述管理新思潮的反映。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)上下一起制定目標(biāo)，就是為了使所制定的組織目標(biāo)同時在某種意義上也是各個體的目標(biāo)。實施起來很費(fèi)時間，是指要把系統(tǒng)性和激勵性統(tǒng)一起來實非易事。所謂目標(biāo)體系，所謂參與過程，都與這個階段的工作質(zhì)量有關(guān)。指望基層成員一 下子提出組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)固然不現(xiàn)實，而高層領(lǐng)導(dǎo)徑直提出不容討論的目標(biāo)計劃，也就不是目標(biāo)管理了。目標(biāo)要通過人來落實，而對于分目標(biāo)之間的關(guān)系，則是組織中兩個成員 (或兩個工作團(tuán)體 )之間的關(guān)系，因此目標(biāo)體系要通過組織結(jié)構(gòu)來落實。 以上三個過程，從敘述上講有先后，實際執(zhí)行中是反復(fù)循環(huán)相互促進(jìn)的。 這個階段同樣要體現(xiàn)出目標(biāo)管理的兩特點。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)包辦代替下屬的目標(biāo)實施，但如果對下屬的工作不聞不問，則可能會出現(xiàn)下屬束手無策，最后影響全局的尷尬局面。為了體現(xiàn)目標(biāo)的行為激勵性，還應(yīng)根據(jù)目 標(biāo)實施結(jié)果對各成員進(jìn)行評價。在目標(biāo)管理中，組織管理者應(yīng)及時根據(jù)各下屬完成目標(biāo)的實際情況，給下屬相應(yīng)的工作評價，并給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神鼓勵。誠然，實際工作中確實會有人雖然很辛苦但成果不大，有人功勞很大但苦勞很小的現(xiàn)象。 (2)增進(jìn)辦公室人員之間的關(guān)系及信息、感情溝通，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作，減少部門和人際之間的摩擦，改善企業(yè)氣氛，在完成個體目標(biāo)的基礎(chǔ)上完成群體乃至整個組織的總目標(biāo)，實現(xiàn)分工的功效。但作為一種具體的管理方式，要使之行之有效卻并不那么簡單。之后，才能制定和實施具體的管理過程，才有可能使目標(biāo)管理行之有效。不論情況發(fā)生了怎樣的變化，都要把主要的注意力集中在目標(biāo)上。 (3)發(fā)現(xiàn)機(jī)會與危險 未來的不肯定性不 可能完全消除，但應(yīng)力求把它縮小到最低限度，這樣就能及時預(yù)見危險，也能及時發(fā)現(xiàn)機(jī)會，早作準(zhǔn)備，應(yīng)付萬一。它是一項基本的管理活動。 When—— 在什么時間做 ?時間。 (2)戰(zhàn)略或策略 — 活動方向和資源部署的總綱 戰(zhàn)略或策略指明組織為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而確定的主攻位置，所擁有的人力、物力、財力部署的基本依 據(jù)。程序可以是一系列規(guī)則的組合，規(guī)則往往指在一定情況下采取或不采取某個行動。 傳統(tǒng)的計劃已經(jīng)積累了多年的經(jīng)驗，例如根據(jù)以往 各項定額推算有關(guān)部門和方面的發(fā)展指標(biāo) (定額法 )；根據(jù)過去在不同部門或過程間長期存在的穩(wěn)定比例確定有關(guān)指標(biāo) (比例法 )；在一定條件下對比不同部門和地區(qū)的計劃水平 (比較法 )；從內(nèi)在關(guān)系出發(fā)考慮各項目標(biāo)間的相互制約，經(jīng)過反復(fù)試算求得平衡 (反復(fù)平衡法 )；以及從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和自然因素的影響確定有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)計劃 (技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析 )等等。 (3)傳統(tǒng)計劃一般以手段為重點；而現(xiàn)代計劃不墨守成規(guī)，它重視創(chuàng)新，在“發(fā)明”或創(chuàng)造未來中進(jìn)行設(shè)計。定型決策所涉及的是反復(fù)發(fā)生多次、結(jié)構(gòu)明 確的同類問題，它是具有重復(fù)和常規(guī)性質(zhì)的決策。它基本上是適應(yīng)程序化決策的，對于非程序化決策，必須結(jié)合其他探索式問題 解決方法進(jìn)行。 從計劃的操作角度來看，辦公室工作計劃又可以分為戰(zhàn)略層、政策層與戰(zhàn)術(shù)層三類。它考慮在時間和資源可允許的條件下，互有聯(lián)系的目標(biāo)實現(xiàn)最佳組合，使資源分配的價值盡可能大，它給出了一系列政策。在戰(zhàn)略層制定的綜合計劃為具體實施規(guī)定了范圍，為辦公室工作提供全面的指導(dǎo)。一般地，邏輯上的行政計劃編制過程大致包括以 下幾個基本環(huán)節(jié)： 根據(jù)所要解決的問題性質(zhì)，確定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，這是編制工作計劃的第一個環(huán)節(jié)。并運(yùn)用科學(xué)方法評價各個可行方案的優(yōu)劣。 四、辦公室工作計劃的期限 從計劃的戰(zhàn)略角度來說，一項工作計劃的期限是不定的，根據(jù)組織整體目標(biāo)發(fā)展的階段性，計劃的實施有不同的時間范疇。 擬定一個要在明天達(dá)到的成果和進(jìn)行的主要活動的簡要提綱，按重要程度順序排列，把重要項目編上號碼。在每日之末對要在第二天完成的工作寫一個簡明的提綱，或者在思想上作一個明確的想象。 總結(jié)本月的重大事件、并擬定出在下月要達(dá)到的一些主要目標(biāo)。 每季對季度目標(biāo)進(jìn)行計劃和安排。 確定下個季度中每個月要完成的一些要點，在包括四個季度的移動平均數(shù)的基礎(chǔ)上，確定一些重要的比率和表明趨勢的數(shù)字。人們往往先在想象中做什么事，然后才在現(xiàn)實生活中做這些事；從絕大多數(shù)情況來講，只有先設(shè)想，才能在現(xiàn)實生活中做到。它適用大型工程和復(fù)雜計劃的設(shè)計安排。在完整的計劃作業(yè)網(wǎng)圖制作之前，先要就各個作業(yè)的內(nèi)容與程序，制定各個作業(yè)表及網(wǎng)圖 51。但僅有數(shù)字的資料，有時 不易了解，有時不便運(yùn)用，所以進(jìn)一步把二者結(jié)合起來制作管理圖表，作為執(zhí)行及控制整個工作計劃的必要手段或工具。 (6)人力運(yùn)用 人力運(yùn)用就是將人員作良好安排 這種計劃方法于 1957 年由美國海軍部特殊計劃局和民間洛基德公司、漢密爾頓公司合作創(chuàng)制出來。它的具體做法是：把每道工 序畫成圓圈標(biāo)上號碼，找出起點和終點 (第一道工序和最后一道工序 )，根據(jù)各道工序的特點和關(guān)系，用箭頭把它們 (標(biāo)號的圓圈 )連起來。有利于節(jié)省人力、物力和財力。 除了宏觀國民經(jīng)濟(jì)模型以外，還有不少微觀模型和專題模型。 (2)收集材料階段 所要收集材料的范圍、深度狀況；什么類型的數(shù)據(jù)；運(yùn)用什么樣的方式等。 另外，實施中所碰到的各種特殊困難或者特殊幫助 ，在總結(jié)中都要有所交代。一般認(rèn)為，計劃實施可以分兩步進(jìn)行，即實施前的準(zhǔn)備階段和實質(zhì)性的工作階段，每一個大的階段又由若干環(huán)節(jié)所組成。在采取具體措施之前，要檢查計劃是否與現(xiàn)行的秩序沖突。這些條件具 備了，就要使計劃內(nèi)容通過組織貫徹下去，各項指標(biāo)都要通過組織機(jī)構(gòu)落實下去，形成職、責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合的組織系統(tǒng)，并制定必要的規(guī)章制度，建立簡便的工作程序與辦事制度，以保證在計劃實施過程中組織功能的最好發(fā)揮。要利用各種手段充分動員， 不僅要使工作人員能理解工作的內(nèi)容和意義，而且要設(shè)法將其變?yōu)楣ぷ魅藛T的自覺行動。執(zhí)行計劃必需要有經(jīng)費(fèi)上的準(zhǔn)備，對于所需資金必須事先籌措并制定出使用計劃，做到有的放矢。由于社會事務(wù)日益復(fù)雜，科學(xué)技術(shù)蓬勃發(fā)展，所以在實施某項決策之前，技術(shù)條件、技術(shù)力量也是一個不得不考慮的因素。 第三節(jié) 辦公室的工作 量化管理 一、辦公室工作量化管理概述 辦公室量化管理是指在組織生產(chǎn)勞動過程中，采用科學(xué)方法 (如預(yù)測、概率估算、實測、預(yù)定動作時間法等 )對各個工作項目，制定出工作定額來實行定量考核的管理方法。 工作定額是辦公室工作人員實行定量考核的一個標(biāo)尺或衡量工作。 (3)定員定編 定員是指按工作定額來確定人員配備的標(biāo)準(zhǔn)，它是組織勞動，編制勞動計劃的依據(jù)。即人在所分配的崗位上，學(xué)以致用，能夠做到人盡其才，才盡其用，能出較大成果；生產(chǎn)資料也因有了合適的人使用，而發(fā)揮了更大的功能。這不僅僅是對物質(zhì)生產(chǎn)的要求，也同樣是對辦公室工作的要求。辦公室量化管理實際上就是講求充分利用時間和設(shè)法提高工作效率的重要途徑。 一個人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。即有利于單位的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，增加活力；有利于工作人員個人實現(xiàn)多勞多得，增加收入。 職務(wù)分類是指將工作人員擔(dān)任的每個職務(wù)的內(nèi)容加以分析，以掌握該職務(wù)的固有性質(zhì)和各職務(wù)之間的關(guān)系及特點，從而決定工作人員在履行職務(wù)上所應(yīng)具備的條件，制定規(guī)范，評定等級，衡量工作量和確定報酬范圍，并以此作為選用、培訓(xùn)、考核、升遷、獎懲的依據(jù)。這種工作行為，既可以發(fā)生在人與人之間，也可以發(fā)生在人與物之間。 依照制定工作定額的要求，辦公室工作的分類，應(yīng)遵循其本身的規(guī)律，通?？紤]的因素有： (1)工作性質(zhì)，即處理所承擔(dān)的工作時，應(yīng)具備的專業(yè)知識、技藝、能力及其特點，性質(zhì)類同的可歸納在一起。 (5)有利于實際應(yīng)用。 (1)所謂定性，就是對人與事的特性進(jìn)行鑒別和確定?？茖W(xué)合理的定性是現(xiàn)代工作測評的重要環(huán)節(jié)。 類別尺度，是測量水平中最簡單最基礎(chǔ)的一種。類別中的數(shù)字代表事物的集體，它與標(biāo)記相異之處是每個數(shù)字代表一個以上的人或物體。這種規(guī)定的特征或?qū)傩跃哂型愋再|(zhì)。配對比較法是在一個時間內(nèi)對每組配對的刺激 (事物、現(xiàn)象或行為 )按大小排列次序。 等距尺度，它具有類別和等級尺度的特征，而且測量單位相同，尺度上的等差代表所測量事物的量的等差。例如，員工甲完成工作定額為 200h，員工乙完成工作定額 140h，可以說甲比乙完成定額多 30％，或乙只完成甲的 70%。 在辦公室量化管理中，靜態(tài)概念是指在某一特定階段中，在標(biāo)準(zhǔn)條件下，影響時 間的因素變化與時間消耗呈對應(yīng)穩(wěn)定狀態(tài)。 ②環(huán)境在不斷變化。 ⑥工作時間標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)模式要隨時空關(guān)系和前述幾項的變化而變化。 辦公室工作，客觀上存在著“質(zhì)”和“量”，如何測量 ? 測評的概念，包括測量和評定兩個含義。在量化管理系統(tǒng)中，無論是確定人員功能素質(zhì)，還是制定工作定額，以及考核評定，都要應(yīng)用這一原理。 ①法則 無論何種測量，最關(guān)鍵的要素是法則。任何測量都會呈現(xiàn)函數(shù)關(guān)系，而函數(shù)關(guān)系都是建立一種有順序的配對的集合，用公式表示如下： f=｛ (x,y)。但不管容易還是困難，只要具備了以下三個條件的，就可以測量。 不存在的現(xiàn)象或動作行為是無法測量的，而無法測量的對象則無法建立法則。 ②數(shù)學(xué) 這里所說的數(shù)學(xué)是指使用數(shù)學(xué)的方法和手段，研究人的功能和工作時間，由于既存在共性和個性，