漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞-wenkub
2025-01-17 03 本頁(yè)面
【正文】 深圳時(shí)，是以外派的方式，干不好還可以回去；任正非則是光桿司令一個(gè)，干得不好，連吃飯都成問(wèn)題。 侯為貴的經(jīng)歷則平坦許多：上學(xué)時(shí)是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書(shū)，后來(lái)進(jìn)入691廠，從技術(shù)工人到車(chē)間主任，再到技術(shù)科長(zhǎng)，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識(shí)分子類(lèi)型。 “以和為貴”與“是非不分” 任正非參加過(guò)紅衛(wèi)兵運(yùn)動(dòng)，也因?yàn)樽鳛橹R(shí)分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價(jià)值觀與社會(huì)的主流價(jià)值觀保持一致，所以后來(lái)一投入到深圳改革開(kāi)放的熔爐中時(shí)，他便走上了一條義無(wú)反顧的創(chuàng)業(yè)之路。中興和華為的這種現(xiàn)象，被業(yè)內(nèi)人士稱為“雙子星”現(xiàn)象?！ ?004年，華為實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售額462億元人民幣，其中國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售272億元。編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第8頁(yè) 共8頁(yè)中興與華為企業(yè)文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸從企業(yè)性格、創(chuàng)始人出身及處世風(fēng)格，到企業(yè)體制、激勵(lì)方式、管理思想、企業(yè)文化甚至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個(gè)不同核心企業(yè)居然會(huì)如此地截然不同！南轅北轍的成長(zhǎng)路徑，卻成就了各自的輝煌…… 如果沒(méi)有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒(méi)有中興，華為也不會(huì)有如此快的發(fā)展速度。中興則實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額340億元，其中海外實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額136億元()，%。它們位于同一地域，在資源、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等各方面相互補(bǔ)充、相互合作、相互競(jìng)爭(zhēng)；這又是兩家截然不同的企業(yè)，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無(wú)形中破解了經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題。他當(dāng)過(guò)兵，而且還成了黨的“十二大”代表，軍隊(duì)的成功在他身上打下了最深刻的烙印?！ ”尘暗牟煌?，使任正非和侯為貴在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中表現(xiàn)出了個(gè)性完全不同的管理風(fēng)格：侯為貴更穩(wěn)健，很少有過(guò)激行為；而任正非則狼性十足，嚴(yán)厲而富有攻擊性，在經(jīng)營(yíng)上也敢于冒險(xiǎn)，不循常規(guī)。但是，兩個(gè)人都看到了技術(shù)和知識(shí)的價(jià)值，所以，在從事貿(mào)易還有利可圖時(shí)便開(kāi)始考慮自主研發(fā)，而在后來(lái)，又都將10%的銷(xiāo)售額投入到研發(fā)中，從而使兩家公司在自主研發(fā)上均找到了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。所以，任正非很早就對(duì)員工說(shuō)，以后蓋房子一定要把陽(yáng)臺(tái)蓋得大一些，“以便今后好曬錢(qián)”；而侯為貴也在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期就對(duì)他的部下許諾，以后中興要每個(gè)人都有房子，房子下面都要有車(chē)庫(kù)?！ 〉趹?yīng)用時(shí)，兩個(gè)人又各有側(cè)重：侯為貴更強(qiáng)調(diào)深入群眾的重要性，他本人每年都會(huì)組織大規(guī)模的基層調(diào)研，了解員工的想法，并且進(jìn)行改進(jìn)，他的許多決策就是依據(jù)基層員工和客戶的真實(shí)想法。作為工程師，侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，比較寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)；而軍人出身的任正非則更強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的主觀控制和統(tǒng)一性。而兩個(gè)精神領(lǐng)袖個(gè)性不同導(dǎo)致的文化差異，只是形成了兩家企業(yè)外殼的迥異，其共同的特性：對(duì)社會(huì)、對(duì)市場(chǎng)的諳熟才是真正成功的基礎(chǔ)。它包括五層意思： 1．對(duì)于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點(diǎn)的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場(chǎng)前景最終如何，在沒(méi)有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機(jī)會(huì)； 2．產(chǎn)品或技術(shù)沒(méi)有足夠把握可以做出來(lái)之前，只做嘗試性研究； 3．產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來(lái)，但在不能發(fā)現(xiàn)一個(gè)明確的、有足夠容量的市場(chǎng)之前，只停留在產(chǎn)品和技術(shù)的實(shí)驗(yàn)室研究上，不做市場(chǎng)投入； 4．在市場(chǎng)出現(xiàn)明顯征兆但尚未啟動(dòng)之前，在有足夠把握的情況下，根據(jù)市場(chǎng)成熟的進(jìn)度，進(jìn)行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破； 5．對(duì)于比較大的項(xiàng)目或不明確的項(xiàng)目，通過(guò)借助外力進(jìn)行開(kāi)發(fā)，以便將風(fēng)險(xiǎn)分散。上馬小靈通項(xiàng)目是中興技術(shù)戰(zhàn)略的最好例證?！ 〉褪沁@個(gè)“面臨淘汰”的小靈通，卻成了中興度過(guò)“冬天”的一件“棉襖”。從這一點(diǎn)上，我們可以看清華為從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的決心。當(dāng)年投入研發(fā)的經(jīng)費(fèi)超過(guò)8億元人民幣，是銷(xiāo)售額的10%。這個(gè)結(jié)構(gòu)是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)力量特別強(qiáng)大?！ Q定華為技術(shù)走向的另外一個(gè)重要因素是狙擊國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的未必都是絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先的高新技術(shù)，其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場(chǎng)，是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。從這個(gè)角度說(shuō)，這兩家企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略都具有相當(dāng)?shù)某八季S特征。由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán)，事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高，事業(yè)部的總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)，管理化整為零，上下分工，具體產(chǎn)品的市場(chǎng)和客戶的管理任務(wù)由事業(yè)部承擔(dān)，總部從中脫身出來(lái)，集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理。同時(shí)，研究所所長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的管理工作進(jìn)行總協(xié)調(diào)，包括資源分配和支持，同時(shí)負(fù)責(zé)研究所各部門(mén)的綜合管理工作；研究所各部門(mén)負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)本部門(mén)管理工作外，應(yīng)共同構(gòu)成流程的支持和協(xié)作平臺(tái)。 華為：集權(quán)分權(quán) 關(guān)于分權(quán)，任正非有一句名言：“穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為永遠(yuǎn)都實(shí)行中央集權(quán)。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)力之中?！ ≡谌握强磥?lái)，矩陣結(jié)構(gòu)不僅是一種靈活的產(chǎn)品管理方式，而且還是依托橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權(quán)力的重要工具。根據(jù)實(shí)用主義原則，適合的就是最好的?！ ⊥ㄟ^(guò)分權(quán)，中興層層分解落實(shí)了以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場(chǎng)化企業(yè)運(yùn)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1