漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞-閱讀頁(yè)
2025-01-17 03:17本頁(yè)面
【正文】 世上沒(méi)有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才”。為了確保這種流動(dòng)的效率，中興設(shè)立了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是符合公司人力資源增值標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)是員工個(gè)人發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。但部門(mén)往往希望穩(wěn)定，這時(shí)，人力資源部門(mén)往往站在員工的角度來(lái)考慮，分析員工提出調(diào)動(dòng)的原因，以求雙方在一個(gè)客觀的立場(chǎng)上進(jìn)行協(xié)商。所以一直以來(lái)，中興的物質(zhì)激勵(lì)主要是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而非期權(quán)。從2003年以來(lái)，中興在高校招聘時(shí)碩士畢業(yè)生最低工資標(biāo)準(zhǔn)比華為高出20%。這緣于侯為貴等人將“人性本善”作為一個(gè)基本假設(shè)的思想。恰恰相反，保持適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)可以確保能者有其位?！ ∪A為：高薪是第一推動(dòng)力 在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資?！ ?000年華為“萬(wàn)人大招聘”，宣傳的重點(diǎn)就是“高薪是第一推動(dòng)力”。2001年后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)沒(méi)有華為預(yù)期那么快，結(jié)果大量人才只能“儲(chǔ)備”起來(lái)，造成了很大的浪費(fèi)。事實(shí)上，人才的浪費(fèi)造成了一定程度上的人才壟斷，也制約了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。股票期權(quán)是大部分高成長(zhǎng)性公司尤其是高科技公司所廣泛采用的一種激勵(lì)形式，也一度是最具有吸引力的激勵(lì)方式?！ ∪A為力圖營(yíng)造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險(xiǎn)家特質(zhì)的人才能受到重用。在華為，你想有所發(fā)展，就只有當(dāng)官一條路。對(duì)待跟不上形勢(shì)的老員工，華為即使不主動(dòng)辭退，也會(huì)降低薪水和福利，讓其自動(dòng)離開(kāi)。據(jù)說(shuō)，比較優(yōu)秀的畢業(yè)生一般會(huì)先選擇華為，在那里干幾年，賺夠錢(qián)，然后就會(huì)有一批離開(kāi)，其中一部分流向中興，因?yàn)閷?duì)技術(shù)人員而言，中興更有家的感覺(jué)。但從中興和華為的例子來(lái)看，無(wú)疑是中興的做法得到了更旺的人氣，也得到了更多人的認(rèn)可?！ 〉牵信d的國(guó)際化還是顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。這些國(guó)家就好比當(dāng)年的農(nóng)村電信市場(chǎng)。不過(guò)，“農(nóng)村”的增長(zhǎng)空間畢竟有限，由“農(nóng)村”向歐美等“城市”市場(chǎng)的進(jìn)攻是必然的。要在國(guó)際市場(chǎng)取得更大成功，必須進(jìn)入歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。特別是在數(shù)據(jù)方面，下一代網(wǎng)絡(luò)（NGN）即是一個(gè)方向。而在歐洲，侯為貴最擅長(zhǎng)的“農(nóng)村包圍城市”則如魚(yú)得水。歐洲版“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，成為中興實(shí)現(xiàn)其國(guó)際戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。任正非明確表示：“中國(guó)的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)是跟著我國(guó)外交路線走的，相信也能成功。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。２個(gè)月后，任正非也飛赴美國(guó)考察IBM等著名公司。分析 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，縱向發(fā)展的多元化和橫向發(fā)展的國(guó)際化，是目前擺在中國(guó)企業(yè)面前的兩大難題。移植的成功與否，首先取決于企業(yè)對(duì)即將進(jìn)入的領(lǐng)域和地區(qū)的深入了解。無(wú)論是低調(diào)的中興，還是高調(diào)的華為，客觀地講它們的國(guó)際化之路都是成功的。好處有兩點(diǎn)：一是可以在國(guó)家外交的背景下，長(zhǎng)期穩(wěn)定海外發(fā)展方向；二就是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時(shí)，可以?xún)?yōu)先獲得government的支持?！币虼耍M管中興反對(duì)子文化，但當(dāng)子文化真的出現(xiàn)時(shí)，它也能容忍它的存在，并且因勢(shì)利導(dǎo)使其形成正面效應(yīng)。比如，南京研究所的文化更務(wù)實(shí)，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規(guī)劃性的工作。 在中興，可以看到員工似乎更隨意，大家說(shuō)話都慢條斯理，整個(gè)辦公區(qū)一派樂(lè)融融的景象?！ 『顬橘F主要通過(guò)身體力行和每年3次的經(jīng)營(yíng)會(huì)議及數(shù)次高級(jí)管理干部研討班、管理干部學(xué)習(xí)班上的講話來(lái)傳播其思想，影響員工的行為。在下命令執(zhí)行之前，中興允許溝通和商量，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。會(huì)議期間，所有市場(chǎng)部的正職干部都要向公司提交兩份報(bào)告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報(bào)告。集體辭職開(kāi)了華為“干部能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)視為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期順利實(shí)現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。從《華為基本法》的大學(xué)習(xí)，“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)反幼稚”的大討論，到“無(wú)為而治”的命題作文，高層發(fā)起、自上而下、層層推進(jìn)式的群眾運(yùn)動(dòng)，成了華為變革的招牌模式。首先，它練就了員工的政治頭腦?！ ∵\(yùn)動(dòng)也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱(chēng)之為“煉獄”?！ ∵\(yùn)動(dòng)的功效雖大，但弊端也逐漸暴露出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)在上面使勁地吆喝，下面就會(huì)緊跟著附和，表面文章也就多了起來(lái)?？绮块T(mén)的變革領(lǐng)導(dǎo)小組取代了總裁的個(gè)人指揮，誓師大會(huì)也變成了系統(tǒng)性的宣傳與培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程的重大變革以及組織機(jī)構(gòu)的多次調(diào)整，都是在和風(fēng)細(xì)雨中逐步進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，在華為，一條指令發(fā)出后，必須無(wú)條件執(zhí)行?！ 》治觥 ∥幕牟町?，導(dǎo)致了兩家公司在增長(zhǎng)方式、執(zhí)行力和市場(chǎng)攻擊力方面的差異：中興更加穩(wěn)健，而且不太容易錯(cuò)失重大機(jī)會(huì)，未來(lái)更具有可預(yù)測(cè)性。而華為則具有更強(qiáng)的執(zhí)行力，在市場(chǎng)上也更具有攻擊性，敢于冒險(xiǎn)。 相對(duì)于目前被廣泛關(guān)注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中興的“牛文化”，也許顯得遲緩且不合時(shí)宜。那時(shí)，侯為貴、任正非也許已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)查看結(jié)果，不過(guò)，正如任正非所說(shuō)：“任何資源都會(huì)枯竭，只有文化生生不息。” 現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的角力，原本就是一場(chǎng)永無(wú)止境的耐力賽。放眼到2008年，它們很可能是中國(guó)企業(yè)中僅有的能與國(guó)外巨頭抗衡的跨國(guó)企業(yè)?！ ”M管中興和華為這兩家“總部設(shè)在中國(guó)深圳的全球經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)”，在很多方面都存在著較大的差異，有時(shí)甚至根本就是完全矛盾，但在它們?nèi)匀坏靡栽谇壑星靶?。?8 頁(yè) 共 8 頁(yè)
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