【正文】 財政轉(zhuǎn)換成本（ Financial Switching Cos t ，主要是在經(jīng)濟上），包括以上的利益損失成本和金錢損失成本。這種成本不僅僅是經(jīng)濟上的，也是時間、精力和情感上的，它是構成企業(yè)競爭壁壘的重要因素。因此，為了建立客戶忠誠度，電信運營商必須將功夫還下在其他方面，尤其是努力加大客戶的“跳網(wǎng)”成本，從而將顧客留住。 不可否認，顧客滿意度是導致重復購買最重要的因素，當滿意度達到某一高度，會引起忠誠度的大幅提高。在一本《客戶滿意一錢不值，客戶忠誠至尊無價》 (Cus tomer Satis faction Is Worthles s,Cus tomer Loyalty Is Priceles s) 的有關“客戶忠誠”的暢銷書中，作者辯論到：“客戶滿意一錢不值，因為滿意的客戶仍然購買其他企業(yè)的產(chǎn)品。 那么客戶的滿意度和客戶的忠誠度有什么區(qū)別呢？ 滿意度衡量的是客戶的期望和感受，而忠誠度反映客戶未來的購買行動和購買承諾。因此，顧客滿意必然造就顧客忠誠。 客戶忠誠可細分為行為忠誠、意識忠誠和情感忠誠。最終受損的，是客戶對一個企業(yè)和品牌的信心。 例如萬科集團的萬客會起到更多的是建立品牌美譽度的功能，依靠萬客會通訊、各種客戶活動以及網(wǎng)絡平臺，對客戶進行的宣傳直接作用于品牌的美譽度，如參加展銷會時，萬科并不著意于項目銷售信息的宣傳，常以形象展示為主，一般都將萬客會置于顯要位置。 自從有了會員制度、積分獎勵、網(wǎng)絡建設、客戶通訊、增值服務等這些并不復雜的構件，無數(shù)個忠誠計劃被克隆出來了，但往 往是被倉促地建立，由于成本和執(zhí)行等方面的原因，又被倉促地擱置。從 2020 年中國全國旅客特征調(diào)查結(jié)果來看，常旅客只占所有旅客的 % ，但這些旅客每年要旅行 20 次以上，他們對航空公司旅行次數(shù)的貢獻遠 大于其人數(shù)比例。 忠誠的價值 ■ 保持一個消費者的營銷費用僅僅是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一 ■ 向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是 50% ，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的幾率僅有 15% ■ 客戶忠誠度下降 5 ％，企業(yè)利潤則下降 25 ％ ■ 如果將每年的客戶關系保持率增加 5 個百分點，可能使企業(yè)利潤增長 85 ％ ■ 企業(yè) 60 ％的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推薦?? ■ 顧客忠誠度是企業(yè)利潤的主要來源 自經(jīng)濟學家在調(diào)查了世界 500 強企業(yè)時發(fā)現(xiàn) ，忠誠顧客不但主動重復購買企業(yè)產(chǎn)品和服務，為企業(yè)節(jié)約了大量的廣告宣傳費用，還將企業(yè)推薦給親友，成為了企業(yè)的兼職營銷人員，是企業(yè)利潤的主要來源（圖表 1 ）。企業(yè)營銷人員恍然大悟：企業(yè)的主要利潤僅僅掌握在一部 分消費者手中，如果牢牢地抓住這部分消費者，對于企業(yè)的利潤增長和營銷戰(zhàn)略都具有非同尋常的意義。而忠誠不是天生的，忠誠必須要去贏得。美國運通公司負責信息管理的副總裁詹姆斯調(diào)查結(jié)果分析顯示，這些常旅客為航空公司貢獻的旅行次數(shù)大約為 49% 。當顧客無論去哪里消費都會得到一張名為“ VIP ”的折扣卡時，當企業(yè)花大價錢“贏得了”一大批不活躍的“死會員”時，單純以消費折扣為手段的積分計劃已經(jīng)不能為企業(yè)帶來真正有價值的忠誠顧客。 2020 年萬科推出“歡笑積分分享計劃”，目前已結(jié)束了二期活動，近 700 人領取了積分獎品，在活動的條款里，共有 8 條積分方式，其中 5 條與房產(chǎn)購買無關。 能否順暢、簡便、不折不扣地完成積分計劃；能否吸引俱樂部會員積極地參與和主持各類活動；能否使俱樂部會刊、獎品兌換等忠誠計劃的各個環(huán)節(jié)或組成部分變?yōu)榕c客戶交流的平臺；在俱樂部會刊或各種活動中，是以商業(yè)信息的灌輸為主，還是以單純的感情聯(lián)絡為主；能否坦誠地回答參與忠誠計劃的顧客的問題??如果不解決好這些問題，忠誠計劃就是名存實 亡，不僅不會建立品牌忠誠度，還會有損于品牌。行為忠誠是客戶實際表現(xiàn)出來的重復購買行為；意識忠誠是客戶在未來可能的購買意向；情感忠誠則是客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務的態(tài)度，包括客戶積極向 周圍人士推薦企業(yè)的產(chǎn)品和服務。 但是，滿意的客戶就是忠實的客戶，這只是一個神話” —— 世界知名的美國貝恩管理顧問公司 (Bainamp?？蛻魸M意度調(diào)查反應了客戶對過去購買經(jīng)歷的意見和想法，只能反映過去的行為，不能作為未來行為的可靠預測。對交易過程的每個環(huán)節(jié)都十分滿意的客戶也會因為一個更好的價格更換供應商，而有時盡管客戶對你的產(chǎn)品和服務不是絕對的滿意，你卻能一直鎖定這個客戶。顧客忠誠度的獲得必須有一個最低的顧客滿意水平，在這個滿意度水平線下，忠誠度將明顯下降。這個“跳網(wǎng)”成本就是顧客的轉(zhuǎn)換成本。如果顧客從一個企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)，可能會損失大量的時間、精力、金錢和關系，那么即使他們對企業(yè)的服務不是完全滿意，也會三思而行。 3. 情感轉(zhuǎn)換成本（ Relational Switching Cos t ，主要是在情感上），包括以上的個人關系損失成本和品牌關系損失成本。例如，信用卡公司可以向顧客宣傳金融服務的復雜性和學習過程很長，讓他們感知到程序轉(zhuǎn)換成本很高，因此不愿意輕易更 改服務提供商。 但一個廠家與消費者的關系越 密切，消費者不滿的幾率就越高。如香港商人 Whitney Small 一直是希爾頓酒店的忠實顧客。因此，不同的企業(yè)也應該采取不同的方法找出自己的目標細分忠誠顧客群，通過控制他們對于企業(yè)產(chǎn)品和服務的滿意度，以及提高他們不同層面的轉(zhuǎn)換成本，來制定忠誠計劃，實現(xiàn)顧客對于企業(yè)的忠誠。 顯而易見，這個級別的忠誠是非常不可靠的。由于只是單純價格折扣的吸引 , 顧客易于受到競爭者類似促銷方式的影響而轉(zhuǎn)移購買。由于越來越多的顧客轉(zhuǎn)向美國航空公司 , 其他航空公司也相繼推出了相同的規(guī)劃。 2. 二級階梯忠誠計劃 這一級別的忠誠計劃主要形式是建立顧客組織，包括建立顧客檔案，和正式的、非正式的俱樂部以及顧客協(xié)會等，通過更好的了解消費者個人的需要和欲望，使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務個性化和人性化，更好地滿足消費者個人的需要和要求，使消費者成為企業(yè)忠實的顧客。折扣積分只能給消費者短期的經(jīng)濟刺激，特別是在折扣積分普及后，企業(yè)很難通過它維系顧客忠誠度。主要是增加與客戶之間的結(jié)構性紐帶，同時附加財務利益和社會利益。哈雷因此，哈雷所有者團體就設計了一系列有針對性的活動，將這一團體變成了“哈雷戴維森摩托車。俱樂部對附近公司的員工提供迪斯尼樂園的特別折扣，同時， 600 萬迪斯尼樂園優(yōu)惠卡的持有者能夠得到一份特別雜志，在購買門票和商品時可以打折；俱樂部成員與迪斯尼的合作伙伴如德爾塔航空公司和全國汽車租賃公司發(fā)生交易時，也可以享受特定優(yōu)惠。 忠誠計劃的幾種模式 近年來，隨著以累計積分為主要形式的忠誠計劃在各行各業(yè)的廣泛應用，企業(yè)設立忠誠計劃的模式有向縱深多方面發(fā)展的趨勢。 在積分計劃中，是否能夠建立一個豐厚的、適合目標消費群體的獎勵平臺，成為計劃成敗的關鍵因素之一。自行開發(fā)軟件，進行數(shù)據(jù)收集和分析，這些都需要相當大的成本和人工。這些客戶在不同的商家那里出示不同的會員卡，享受相應的折扣或者積分優(yōu)惠，卻對每一家都談不上忠誠。項目吸引了包括 Barclay 銀行、 Sains bury 超市、 Debenham 商場和 BP 加油站等 很多企業(yè)加入。除此之外，航空業(yè)也普遍采取這種聯(lián)盟形式，現(xiàn)在，更是出現(xiàn)了航空業(yè)、酒店業(yè)、租賃業(yè)等企業(yè)的聯(lián)盟。企業(yè)是選擇單獨推出積分計劃還是選擇加入聯(lián)盟網(wǎng)絡，是由企業(yè)的產(chǎn)品特征和企業(yè)特征決定的。持卡人用此卡消費時，可以賺取飛行里數(shù)，累積一定里數(shù)之后就可以到美國航空公司換取飛機票。持卡人主要為該團體成員或有共同利益的群體。與前述積分計劃聯(lián)盟模式不同點在于，聯(lián)名卡和認同卡首先是信用卡，發(fā)卡行對聯(lián)名卡和認同卡的信貸批準方式與一般的普通信用卡很接近，它們的運營和風險管理也有許多相通之處。他們往往會采取俱樂部計劃和消費者進行更加深入的交流，這種忠誠計劃比單純的積分計劃更加易于溝通，能賦予忠誠計劃更多的情感因素。即客戶向周圍人群推薦所帶來的銷售。用俱樂部這種相對固定的形式將消費者組織起來，在一定程度上講，就是一道阻止競爭者入侵的藩籬。 忠誠的花費 通常，企業(yè)要維系一個大約有 100 萬會員的忠誠計劃，每年要花費平均每人 2~ 美元的注冊費用和 ~6 美元的溝通費用，而獎勵費用根據(jù)行業(yè)和計劃的內(nèi)容不同，企業(yè)為此付出的代價是顧客消費額的 2% 到 10% 左右。 “忠誠計劃的會員基礎”（ Members hip Bas e ）是忠誠計劃實施的最大花費之一，因此高效的管理至關重 要。 根據(jù)美國 2020 年所做的“ Maritz 忠誠營銷民意測驗”顯示， 64% 的美國人參與了某個零售商忠誠計劃，但是只有 24% 的人加入忠誠計劃后購買比例超過了以前。美國大陸航空公司（ Continental Airlines ）嘗試用登機牌代替直郵信件，來通知顧客他們的賬戶狀況和獎勵里程。 2. 管理和行政費用 管理和行政費用主要包括處理消費者數(shù)據(jù)的軟件安裝和實施費用、日常管理的固定費用和管理人員費用等。 3. 維持計劃持續(xù)性的費用 維持計劃持續(xù)性的費用主要指的是企業(yè)為了兌現(xiàn)積分計劃，提供給消費者的獎勵費用。T ，動不動就把 100 元支票寄到不是 ATamp。T 的忠誠顧客會得到什么呢？如果你“忠誠”于 ATamp。T 公司也不會把一百元的支票寄至你的家中。T 的顧客選擇了接受其他公司的促銷優(yōu)惠券，離開 ATamp。 企業(yè)實施顧客忠誠計劃的結(jié)果，竟然促使“忠誠”的顧客變得不忠誠了，而且大大增加了企業(yè)的促銷成本，讓企業(yè)利潤銳減！ 由此看來，忠誠計劃雖然是一個提高忠誠度的忠誠計劃，但有風險，做不好，則會損害忠誠度，對企業(yè)的品牌造成很大的影響。而且，計劃的推出越成功，結(jié)束這項計劃便越困難。最早開展消費者忠誠計劃的美國和歐洲零售商，其日用品類忠誠計劃第一年平均可以取得 1%至3%的銷售增長，百貨公司的增長為 5%至 8%。因為，不同忠誠度的顧客對于企 業(yè)的期望值和要求肯定是完全不一樣的，忠誠程度不同的客戶對于企業(yè)的意義也絕對不同，如果對他們推出同樣的忠誠計劃，不但企業(yè)花費的代價大，而且起不到吸引顧客的目的。 顧客忠誠度 細分 根據(jù)顧客忠誠的三種形式，營銷界對于顧客忠誠度有很多種細分方法，比較常見的是麥肯錫忠誠度多維度細分方法和忠誠顧客五類細分法。 壟斷型忠誠顧客 之所以選擇企業(yè)的忠誠計劃，是因為他們并沒有其他選擇，而不是因為他們對于計劃本身的熱愛，有的時候他們對于忠誠計劃甚至是“痛恨”的。但調(diào)查表明，這類忠誠顧客并非對企業(yè)的服務非常滿意。很多企業(yè)顧客的重復購買率很高，從而使他們產(chǎn)生了“顧客的滿意程度很高”的錯覺。即使企業(yè)的某一點讓他們不滿意，他們也不會立即離開，而是會向企業(yè)進行反映，督促 企業(yè)改進。 ： 只有進行重復購買的顧客才是有價值的忠誠客戶。 。 。 企業(yè)最終可以通過測量顧客加入忠誠計劃后，購買的量、重復購買頻率和使用頻率是否得到了實際提高，消費的額度是否增加，以及是否向他們推薦了企業(yè)產(chǎn)品和服務，來衡量忠誠計劃的績效。因此，只要保證在航班上有相當數(shù)量的高票價旅客，由他們將航班的固定成本分擔完畢，航空公司才具有對其他旅客實行靈活的票價政策仍然保證航班盈利的可能性，才 能招攬到更多乘客。 2．是航空公司聯(lián)盟的重要因素 通過航空公司間的聯(lián)盟，建立共同的常旅客計劃，使本公司常旅客甚至在本公司無權進入的航線市場中也可以獲得免票，這對于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司進入新興市場。 德士高怎樣贏得顧客忠誠度？ 由德士高“俱樂部卡”設計者 Clive Humby、 Terry Hunt和 Tim Phillips合著的《德士高怎樣贏得顧客忠誠度？》，在美國發(fā)行后立即登上了亞馬遜暢銷書榜。系統(tǒng)運行了六個月后，德士高的數(shù)據(jù)庫成功地細分出了 13個“利基俱樂部”。手推車上還裝有儀器，可測量使用者的脈搏、推車速度與時間，并顯示出推車者消耗的熱量。因此，大家都希望能有一個大的積分項目，每個領域有一個合作伙伴，大家一起來分享這個項目。 智買道的運作模式： 智買道同時連接著交通卡、零售商和消費者三方。 對于交通卡的發(fā)行者，也不需要支付額外的發(fā)卡成本，只需對系統(tǒng)稍加改造，就能給交通卡帶來附加功能，從而促進交通卡的發(fā)卡量和使用率；對于零售商來說， 580萬交通卡持有者就相當于 580萬準客戶，不用自己再進行積分項目投入就有可能將他們變成忠實客戶，還有機會對他們進行有針對性的營銷。 忠誠營銷的 9個發(fā)展趨勢 1 顧客越來越聰明、期望值越來越高 現(xiàn)在，消費者受教育程度越來越高，使得很多消費者從情感型忠誠顧客轉(zhuǎn)變?yōu)槔碇切拖M者，而且他們的信息來源和渠道也越來越多。T的例子一樣，寄給潛在消費者支票讓他們轉(zhuǎn)投公司的服務，不但不能增加顧客的忠誠度，還會讓顧客總是關注其他更加便宜的產(chǎn)品和服務。 6 基礎行業(yè)的壟斷的終結(jié)，將使得顧客的選擇更加多樣 對于很多行業(yè)，如電信、銀行等，壟斷型忠誠顧客將不復存在。但是近年來其廣告和促銷成本增長太快，成為忠誠計劃實施成本中最主要的部分。 案例 1 美國西北大學凱洛格商學院教授、整合營銷創(chuàng)始人唐德士高的“俱樂部卡”被很多海外商 業(yè)媒