【正文】 第一篇：中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究修改版（本站推薦）【摘要】中小民營企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營企業(yè)面臨的難題。21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。一個企業(yè)能否建立完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。而薪酬管理體系是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵。文章對中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略?！娟P鍵詞】中小民營企業(yè) 薪酬管理 優(yōu)化 研究中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究改革開放以來，特別是進入新世紀以來，我國中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，在繁榮經(jīng)濟、增加就業(yè)、推動創(chuàng)新、改善民生等方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。截至今年9月底，全國工商登記企業(yè)1030萬戶(不含3130萬個體工商戶)，按現(xiàn)行中小企業(yè)劃分標準測算，超過企業(yè)總戶數(shù)的99%。目前，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當于國內生產(chǎn)總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。中小企業(yè)在快速成長中，發(fā)生了一些重要變化，已經(jīng)從采掘、一般加工制造、建筑、運輸、傳統(tǒng)商貿(mào)服務業(yè)等行業(yè)，發(fā)展到包括基礎設施、公用事業(yè)、高新技術和新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)等在內的各行各業(yè)，從分散經(jīng)營開始向工業(yè)園區(qū)和產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)集中，從早期的以國內市場為主發(fā)展為面向國內外市場。量大面廣的中小企業(yè)廣泛參與市場競爭，促進了市場配置資源基礎性作用的發(fā)揮，為建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制發(fā)揮了重要作用。薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了組織對員工所付出的知識、技能、努力和時間的補償。關于薪酬的概念，各國的專家有不同的解釋。美國薪酬管理專家喬奇（George Milkovich）認為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢和各種形式服務和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應得的勞動報酬。[1]隨著管理的變革，對薪酬內涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對工作本身或對工作在心理與物質環(huán)境上的滿足感。根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。[2]本文所講的薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而 1 起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用；同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。一、中小民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀。某企業(yè)是一大型集團集團的分公司，在管理 方法 上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標，確定各月的發(fā)放額度。企業(yè) 目前 薪酬主要由工資、規(guī)定的 社會 保險和住房公積金及其他的福利項目構成。(1)工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供 計算 基礎,也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設計。(2)年終獎金。年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進行分配。(3)社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家 法律 規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。(4)其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等。津貼，包括 交通 津貼、節(jié)日津貼或實物、住房津貼、購物補助,以及子女升學補助等。服務，包括班車、工作服、體育 鍛煉設施、娛樂設施、集體 旅游、食堂與衛(wèi)生設施及節(jié)日慰問等。通過對企業(yè)內部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)(發(fā)放問卷500份,收回492份,%。其中有效問卷459份,%,%）,對數(shù)據(jù)進行歸類、整理,運用SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進行分析處理，并進行信度和效度檢驗，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。第一，對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不 滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調查結果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設計薪酬制度。第二，對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度。員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。第三,其他方面。在對現(xiàn)行薪酬的結構態(tài)度、對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位 分析 與評價和競聘上崗的態(tài)度、對現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對現(xiàn)有薪酬制度進行改革，重新設計 企業(yè) 的薪酬體系。二、中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題(一)薪酬定位成本化中小民營企業(yè)普遍把薪酬簡單地看成是企業(yè)所必須花費的可變成本，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)主首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，壓縮拖欠員工的薪酬、不依法給員工交納相應的保險成為其降低成本的主要手段。中小企業(yè)對薪酬認知水平欠缺導致的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感。從而造成人才流失．制約企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(二)薪酬設計有不科學之處中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)必然缺乏真實可靠性。使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外。中小民營企業(yè)的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設定職級職位。然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。(三)薪酬分配內部缺乏公平性和支付缺乏公開透明性多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系．員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內部員工 薪酬標準的混亂。根據(jù)美國行為科學家亞當斯的公平理論。一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響。而且還受到相對報酬多少的影響。中小民營企業(yè)內部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。中國勞動力充裕，很多中小民營企業(yè)主抱著“三條腿的青蛙難找．兩條腿的人滿大街跑”的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障、單純以老板喜好為導向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工、工作不負責等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。中小民營企業(yè)常采取“模糊薪酬制”，以年底、節(jié)日發(fā)“紅包”的方式秘密支付員工薪酬。從而引起員工好奇并四處打探。導致員工之間的互相猜測。當打探得知工作能力不如自己的同事拿的“紅包”多于他們時，難免滋生不滿情緒，從而影響其工作熱情。(四)薪酬政策不合理。對外缺乏競爭力受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場水平。多數(shù)中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻度為標準，而是簡單的以員工所處級別及工作內容為參考確定薪酬，從而造成中小民營企業(yè)薪酬管理對外競爭力不足局面加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。(五)薪酬管理與工作績效掛鉤不強。激勵功能弱化和制度長期激勵不足 中小民營企業(yè)形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法同員工的工作績效真正掛鉤。特別是知識型員工．因為缺少科學合理的績效評價標準而使他們的工作貢獻度無法得到準確的衡量。其薪酬自然沒辦法與他們的績效相匹配?？冃гu估的不準確會導致員工工作效率下降．薪酬激勵功能弱化。一些中小民營企業(yè)老板難改一貫只注重物質資本、忽視人力資本的傳統(tǒng)觀念，認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才。并沒有認識到人力資本巨大的增值潛力。從而導致其薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。三、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析越來越多的民營企業(yè)的已經(jīng)認識到，科學完善的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的影響，尤其是當外在競爭環(huán)境越來越險惡時，加強企業(yè)的薪酬管理已成為 保持競爭力的一張王牌。但也有許多企業(yè)對薪酬管理不夠重視，存在許多問題，以上是民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的普遍問題。為什么民營企業(yè)會存在這些問題呢？（一）民營企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差以上民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由民營企業(yè)的錯誤觀念所導致的。我國許多民營企業(yè)的領導人的觀念至今仍停留在過去物質資本時代，認為物質資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心，如果我國的民營企業(yè)還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。（二）民營企業(yè)有更多的家族式管理特殊的歷史條件決定民營企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著剩余索取權和控制權。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。但是，當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來企業(yè)領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術上還是管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之。[1]因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術導入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結構簡單、薪酬單一。民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。（四）“對優(yōu)秀員工的突出獎勵，來樹立典范”來自于“人們的積極性受金錢驅使”的理論這些理論被大肆宣揚時，很多民企經(jīng)營者便以為是真理。但是這種觀點，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質需求，其執(zhí)行結果適得其反。當然，在提高人的積極性方面，運用金錢來激勵遠比營造創(chuàng)造力的氛圍、塑造積極上進的企業(yè)文化更為簡單。一些民企經(jīng)營者追求短期激勵成效，運用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實行的原因。此外，復制思想和方法遠比通過思考方式獲得來得簡單。當某個方法在某個企業(yè)應用成功時再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)模化生產(chǎn)降低營運成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運作上的稍微差別都給再利用者帶來不必要的損失。思想和方法的大量復制助長了在某些企業(yè)取得成功而其他企業(yè)失敗的認識成為“真理”。當然，更重要的是企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望在短期內尋找解決問題的靈丹妙藥。短期內能取得奇效，要求在短期內降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出不少民營企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質員工，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。此外，一些民企老總對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不足。企業(yè)物質資本與人力資本在資本結果構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來截止突出而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。四、中小民營企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略(一)建立以人為本的薪酬管理制度和薪酬制度人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。中小民營企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要。以人為本的薪酬管理制度。關鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎金看得很重，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升職務、尊重人格、授予職稱等。管理者要想取得很好的領導效果。使員工的激勵水平最大化，就必須本著人本主義的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積