【正文】 第一篇：MBA無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例1案例1F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書(shū)店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來(lái)提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？案例1分析F公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒(méi)有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見(jiàn)了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會(huì)這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來(lái)創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過(guò)許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒(méi)有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺(jué)總是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵(lì)方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵(lì)手段，在一些老板的意識(shí)里，花高價(jià)錢就能打動(dòng)人才的心。因此，報(bào)上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒(méi)有把員工的工資獎(jiǎng)金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績(jī)掛鉤，也就是說(shuō)，每個(gè)員工在沒(méi)有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面兩個(gè)小故事很能說(shuō)明問(wèn)題。國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。經(jīng)專家分析。主要是由于鹿的生活過(guò)于安逸。后來(lái)他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其愛(ài)買活鮮的。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~(yú)在運(yùn)輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚(yú)。鯰魚(yú)滑溜無(wú)鱗，常愛(ài)四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚(yú)十分緊張，不得安生，也只好跟著鯰魚(yú)一起游動(dòng)。這樣，不但避免了沙丁魚(yú)因窒息而死亡，而且抵達(dá)漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現(xiàn)象為“鯰魚(yú)效應(yīng)”。由以上分析可知，F(xiàn)公司的問(wèn)題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。解決方案針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。一、薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！边@就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法?？梢哉f(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。二、配套激勵(lì)措施1．設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。2．重視內(nèi)在激勵(lì)。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。3．引入適度競(jìng)爭(zhēng)。讓員工感覺(jué)到差距的存在，讓他們感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意味失去工作。引入競(jìng)爭(zhēng)后，員工的惰性沒(méi)有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會(huì)明顯增長(zhǎng)。4．獎(jiǎng)懲適度。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。5．創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績(jī)效考評(píng)時(shí)的公平、報(bào)酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會(huì)的公平等等。任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。6．重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的措施也應(yīng)加強(qiáng)。點(diǎn)評(píng)解決一個(gè)公司某個(gè)階段的存在的激勵(lì)問(wèn)題是容易的，難的是我們的激勵(lì)機(jī)制怎樣隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學(xué)、更加有效。以下幾點(diǎn)或許能給我們一些啟示：1．激勵(lì)方式要有針對(duì)性。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須要根據(jù)不同對(duì)象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。如果不加分析隨便采取一種激勵(lì)手段，其激勵(lì)效果可能不會(huì)很好，甚至有時(shí)起到負(fù)面效果。2．沒(méi)有長(zhǎng)期有效的靈丹妙藥。企業(yè)在建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，要不斷增、刪激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭。3．建立雙贏的觀念。要充分認(rèn)識(shí)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵在于不斷滿足企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展需要，只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制，才是真正的有生命力的激勵(lì)機(jī)制。高工資是給人的動(dòng)力和壓力，以產(chǎn)生高效率和高效益，有了高效益別忘了高工資，這一良性循環(huán)，才使公司能長(zhǎng)久、持續(xù)、高速發(fā)展。第二篇：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論MBA面試參考（范文）小組面試無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論(一)現(xiàn)場(chǎng)布置、分組和意外現(xiàn)在企業(yè)在進(jìn)行招聘面試的時(shí)候，很多情況下都會(huì)使用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試方法。如果作為畢業(yè)生的你還沒(méi)有接觸過(guò)這種面試或者考試，那么了解一下它的流程和需要注意的事情還是有必要的。如果你想要在小組討論中勝出，那么其中的一些技巧也是必不可少，下面我們來(lái)一起看看其中的“潛規(guī)則”吧！無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的由來(lái)：人的行為和工作績(jī)效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的，對(duì)人的行為、能力、個(gè)性等素質(zhì)特征的觀察與評(píng)價(jià)，不能脫離一定的環(huán)境。所以要想準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)一個(gè)人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入特定的環(huán)境中，觀察、分析測(cè)評(píng)對(duì)象在該環(huán)境下的行為表現(xiàn)。于是，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論(LGD)應(yīng)運(yùn)而生。近年來(lái)它逐漸成為各種招聘選拔考試的新寵，特別是在外企和一些大型企業(yè)，它已成為招聘選拔中的一種重要評(píng)價(jià)手段。為什么招聘方喜歡使用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論是將7～9名地位平等的測(cè)評(píng)對(duì)象編為一組，他們須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)就某一問(wèn)題展開(kāi)不指定角色的自由討論，評(píng)委通過(guò)對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象在討論過(guò)程中語(yǔ)言及非語(yǔ)言行為的觀察來(lái)對(duì)他們的某些能力做出評(píng)價(jià)。這種測(cè)評(píng)形式具有標(biāo)準(zhǔn)的討論流程，可操作性比較高；討論問(wèn)題時(shí)高度模擬工作情景，應(yīng)聘者的掩飾性大為降低，評(píng)委能夠很好地觀察人們的行為表現(xiàn)，從而保證了測(cè)評(píng)結(jié)果的有效性。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的幾個(gè)階段：(1)進(jìn)場(chǎng)：測(cè)評(píng)開(kāi)始前2分鐘，工作人員帶領(lǐng)測(cè)評(píng)對(duì)象進(jìn)入測(cè)評(píng)場(chǎng)地，請(qǐng)其隨機(jī)就座；主評(píng)委宣讀指導(dǎo)語(yǔ)，介紹小組討論的任務(wù)及規(guī)則要求；工作人員根據(jù)主評(píng)委示意，給測(cè)評(píng)對(duì)象發(fā)放討論背景材料。(2)討論前的準(zhǔn)備：該環(huán)節(jié)需要5～10分鐘，主評(píng)委宣布討論正式開(kāi)始并計(jì)時(shí)，測(cè)評(píng)對(duì)象開(kāi)始閱讀、思考討論材料，準(zhǔn)備討論。(3)個(gè)人觀點(diǎn)陳述：該環(huán)節(jié)需要大約20分鐘，測(cè)評(píng)對(duì)象可以自由安排發(fā)言次序，每人發(fā)言時(shí)間不得超過(guò)3分鐘。(4)自由討論環(huán)節(jié)：所有測(cè)評(píng)對(duì)象發(fā)言結(jié)束后，進(jìn)入自由討論環(huán)節(jié)，大約30分鐘，測(cè)評(píng)對(duì)象就討論材料展開(kāi)自由討論，評(píng)委不干預(yù)討論過(guò)程，只觀察、記錄測(cè)評(píng)對(duì)象的表現(xiàn)。(5)匯報(bào)討論結(jié)果：自由討論結(jié)束后，測(cè)評(píng)對(duì)象選擇一名代表匯報(bào)小組達(dá)成的討論結(jié)果，大約5分鐘時(shí)間。(6)結(jié)束：討論結(jié)果匯報(bào)結(jié)束后，主評(píng)委宣布小組討論活動(dòng)結(jié)束，工作人員引導(dǎo)測(cè)評(píng)對(duì)象離開(kāi)測(cè)評(píng)現(xiàn)場(chǎng)。7)評(píng)委進(jìn)行討論評(píng)分。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的現(xiàn)場(chǎng)布置：測(cè)評(píng)對(duì)象席位應(yīng)呈扇形擺放，一方面便于測(cè)評(píng)對(duì)象之間相互交流，另一方面也能保證每一位評(píng)委能夠觀察到每一位測(cè)評(píng)對(duì)象的表現(xiàn)。此時(shí)，一定要注意避免將測(cè)評(píng)對(duì)象席擺成“V”字形，因?yàn)椋@樣無(wú)形中會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者位置。在測(cè)評(píng)對(duì)象席上擺放標(biāo)有編號(hào)及姓名的席卡、1—2張白紙，席卡應(yīng)為雙面編號(hào)，擺放角度應(yīng)保證評(píng)委能夠看清楚，同時(shí)還要保證測(cè)評(píng)對(duì)象能看清彼此的編號(hào)。評(píng)委席與測(cè)評(píng)對(duì)象席間距4米左右；評(píng)委席擺放標(biāo)有 “評(píng)委姓名”的席卡；記錄員席和非評(píng)委觀摩席設(shè)于評(píng)委席后。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的對(duì)象分組在測(cè)評(píng)對(duì)象人數(shù)比較多時(shí)，小組討論須分組進(jìn)行，這就涉及到測(cè)評(píng)對(duì)象分組的問(wèn)題。分組的依據(jù)是什么?是按照?qǐng)?bào)考順序號(hào)分組，還是隨機(jī)分組?下面就從人數(shù)、年齡和性別等8個(gè)方面，一一展開(kāi)。1．人數(shù)：一般每組6—8人。人數(shù)太少，組員之間爭(zhēng)論較少，討論不易充分展開(kāi)；而人數(shù)太多，則有可能因?yàn)榻M員之間分歧過(guò)大，很難在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)成一致意見(jiàn)，無(wú)法完成任務(wù)。并且，評(píng)委也觀察不過(guò)來(lái)，影響評(píng)價(jià)的效果。此外，參加小組討論的人數(shù)最好是雙數(shù)而不是單數(shù)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)存在組員意見(jiàn)爭(zhēng)執(zhí)不下的情況，此刻就會(huì)有測(cè)評(píng)對(duì)象提出投票表決，雙數(shù)組成的小組很容易形成平衡的局面，這樣就迫使他們繼續(xù)就問(wèn)題展開(kāi)討論，而不是在討論剛開(kāi)始不久就迅速得出某一結(jié)論。因?yàn)樵贚GD評(píng)定過(guò)程中，評(píng)委希望看到的是一個(gè)比較持久而又熱烈的討論場(chǎng)面，這樣才有利于評(píng)分。2．年齡：分組時(shí)應(yīng)注意不同年齡層次的搭配和比例。否則，討論過(guò)程中容易出現(xiàn)因年齡原因產(chǎn)生的謙讓，從而影響討論效果和評(píng)價(jià)效果。3．性別：每組中女性不能少于兩個(gè)，避免女性變成少數(shù)和弱勢(shì)群體，或被其他男性測(cè)評(píng)對(duì)象以“l(fā)ady first”為由推出做記錄人或者總結(jié)發(fā)言人。4．職位層級(jí)：測(cè)評(píng)對(duì)象的職位層級(jí)應(yīng)盡量接近，這里“層級(jí)”的內(nèi)涵包括擁有下屬的數(shù)量、擁有資源的規(guī)模等，避免把一些具有上下級(jí)關(guān)系或職位層級(jí)差異較大的測(cè)評(píng)對(duì)象安排在同一組中，否則極易使職位較低的測(cè)評(píng)對(duì)象喪失表現(xiàn)的機(jī)會(huì)或影響其能力的發(fā)揮。5．職位類別：最好不要把不同職位類別的測(cè)評(píng)對(duì)象放在一組。否則，管理類的測(cè)評(píng)對(duì)象可能會(huì)占優(yōu)勢(shì)，這樣對(duì)技術(shù)類的測(cè)評(píng)對(duì)象不公平。6．所屬部門：同一小組內(nèi)的測(cè)評(píng)對(duì)象最好要來(lái)自不同的部門，彼此不熟悉