【正文】 第一篇：論文提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化研究提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化研究在全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，世界政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各個(gè)領(lǐng)域都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)賴以生存發(fā)展的環(huán)境正在發(fā)生著根本性的變化，企業(yè)的平均壽命逐漸縮短。如何在不斷變化的環(huán)境中始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋找生存之路，成為企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。學(xué)習(xí)型企業(yè)文化正是順應(yīng)這種發(fā)展的需要而產(chǎn)生并發(fā)展起來(lái)的。它汲取了學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)文化兩大管理理論的精髓，鼓勵(lì)和促進(jìn)知識(shí)分享與創(chuàng)造，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要證據(jù)。本文闡述了我國(guó)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的實(shí)踐現(xiàn)狀，分析了在實(shí)踐中存在的誤區(qū)，提出了創(chuàng)建提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化對(duì)策。試圖本著融合多元性文化、突出“以人為本”、致力于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和個(gè)性化、時(shí)代性的原則，以學(xué)習(xí)型企業(yè)文化理念為指導(dǎo)，以創(chuàng)新為動(dòng)力，以學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力、文化力為主線，以企業(yè)的科學(xué)管理為平臺(tái)，從樹(shù)立學(xué)習(xí)型價(jià)值觀入手，建立有利于學(xué)習(xí)的人文環(huán)境和機(jī)制，營(yíng)造彌漫于企業(yè)內(nèi)部的良好的學(xué)習(xí)氛圍，為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的保障。一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的涵義何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力？核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是1990年美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（）和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》（The CoreCompetence of the Corporation）一文(發(fā)表在1990年的5月到6月的哈佛商業(yè)評(píng)論(the havord business review)上)中首先提出來(lái)的。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。在普拉哈拉德和哈默爾看來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿的。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說(shuō)的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。”核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)（人才，國(guó)家或者參與競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)體）能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱“核心（競(jìng)爭(zhēng)）能力”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，指的是組織具備的應(yīng)對(duì)變革與激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，并且取勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的集合。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力通俗的講就是一種獨(dú)特的，別人難以靠簡(jiǎn)單模仿獲得的能力。二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征為企業(yè)提供了一個(gè)進(jìn)入多種產(chǎn)品市場(chǎng)的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來(lái)較大的最終用戶價(jià)值（有用性）。公司是否有出色的業(yè)績(jī)或者就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，最終還要由企業(yè)的上帝——顧客來(lái)評(píng)判。一切競(jìng)爭(zhēng)歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認(rèn)可的實(shí)用價(jià)值；不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿（獨(dú)特性）。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言越高的進(jìn)入壁壘，核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得越長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；疊加性。即兩項(xiàng)或多項(xiàng)核心能力一經(jīng)疊加，可能會(huì)派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來(lái)幾項(xiàng)核心能力的簡(jiǎn)單相加，這類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的范圍經(jīng)濟(jì)和物理學(xué)中的共振所體現(xiàn)出來(lái)的性質(zhì)。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請(qǐng)先問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：（1）企業(yè)是如何成長(zhǎng)的？（2）有沒(méi)有核心業(yè)務(wù)？（3）過(guò)去的核心業(yè)績(jī)是什么？（4）今天的核心業(yè)務(wù)是什么？（5）明天的核心業(yè)務(wù)是什么？中國(guó)的許多企業(yè)都陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。四、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成企業(yè)在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，要從八個(gè)方面考慮，但是最后必須凝聚在一個(gè)點(diǎn)上。構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從八個(gè)方面考慮：企業(yè)的規(guī)范化管理企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的管理，我們?cè)谇懊嬷v過(guò)，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。資源競(jìng)爭(zhēng)分析通過(guò)資源競(jìng)爭(zhēng)分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以用于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運(yùn)用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)平時(shí)要留意收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和市場(chǎng)信息，及時(shí)掌握對(duì)手的動(dòng)態(tài)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析對(duì)市場(chǎng)的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對(duì)市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的危機(jī)。如20世紀(jì)50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時(shí)，最后卻倒閉了，其中一個(gè)主要原因就是當(dāng)年的王安對(duì)市場(chǎng)的評(píng)估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)王安認(rèn)為在未來(lái)的三五年內(nèi)國(guó)際電腦市場(chǎng)會(huì)以小型機(jī)和中型機(jī)為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機(jī)，然而事實(shí)恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場(chǎng)的主流。由于對(duì)市場(chǎng)的理解出現(xiàn)了錯(cuò)誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻把握住了時(shí)機(jī)，所以王安電腦公司被擠出了市場(chǎng)。無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)所謂的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)，那就是價(jià)格，也就是打價(jià)格戰(zhàn)。中國(guó)的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競(jìng)爭(zhēng)方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。差異化競(jìng)爭(zhēng)差異化競(jìng)爭(zhēng)與無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)相反，是指企業(yè)不依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如當(dāng)年的海爾，海爾集團(tuán)的成功主要是靠差異化競(jìng)爭(zhēng)，在其他企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，海爾卻強(qiáng)調(diào)服務(wù)。有一個(gè)老太太購(gòu)買(mǎi)了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時(shí)機(jī)把空調(diào)給偷走了，本來(lái)空調(diào)已售出，按照中國(guó)的慣例，貨物出門(mén)，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動(dòng)賠償老太太一部空調(diào)，專門(mén)派人送去，并由此引發(fā)了“無(wú)搬運(yùn)運(yùn)動(dòng)”，即客戶購(gòu)買(mǎi)海爾的產(chǎn)品，海爾主動(dòng)送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級(jí)，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的，客戶購(gòu)買(mǎi)海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)所謂標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)就是找到自己有哪些地方不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過(guò)一個(gè)標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。比如美國(guó)某公司當(dāng)年不如它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習(xí)，回來(lái)后對(duì)此總結(jié)：該公司一共有147個(gè)地方做得不如對(duì)方，于是公司把這147個(gè)點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷(xiāo)售等，在每個(gè)大模塊中又設(shè)臵標(biāo)桿，一個(gè)標(biāo)桿超越后，再設(shè)一個(gè)新的標(biāo)桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這家公司就是惠普。人力資源的競(jìng)爭(zhēng)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。當(dāng)年好利來(lái)公司在大規(guī)模的擴(kuò)展過(guò)程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來(lái)制定了一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長(zhǎng)和做餅師傅。通過(guò)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，好利來(lái)2004年在全國(guó)擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)手短期內(nèi)無(wú)法模仿的，企業(yè)長(zhǎng)久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五、如何保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競(jìng)爭(zhēng)力極其維持。比如1896年被道．瓊斯工業(yè)股票平均指數(shù)選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)輝煌一時(shí)的巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、亞細(xì)亞集團(tuán)、秦池集團(tuán)等如今都已銷(xiāo)聲匿跡……誰(shuí)也不會(huì)懷疑它們?cè)?jīng)擁有過(guò)較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其由盛而衰只是由于核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失或“得而復(fù)失”。因此維持核心競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。堅(jiān)守主業(yè)審慎對(duì)待多元化導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第一個(gè)常見(jiàn)原因是盲目、過(guò)度多元化。背離自己的核心專長(zhǎng)，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢(shì)不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國(guó)的IBM；后轉(zhuǎn)做營(yíng)養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開(kāi)始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴(kuò)張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣……成功企業(yè)大都恪守兩個(gè)字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強(qiáng)大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來(lái)，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個(gè)燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)保持優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，審慎對(duì)待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營(yíng)要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；②關(guān)聯(lián)多元化，如佳能?chē)@其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、掃描儀、傳真機(jī)等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴(kuò)展到空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等多種家電產(chǎn)品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢(shì)行業(yè)；④過(guò)度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長(zhǎng)。運(yùn)用核心優(yōu)勢(shì)，正確把握商機(jī)導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第二個(gè)常見(jiàn)原因是相信什么賺錢(qián)做什么，四處尋求商機(jī)，盲目追逐熱門(mén)產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂(lè)城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1992～1993年那波房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來(lái)自全國(guó)各地的上千億資金，留下了大量的閑臵地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對(duì)熱點(diǎn)地區(qū)，熱門(mén)產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運(yùn)用自身專長(zhǎng)與把握外部商機(jī)相比何者更重要？當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專長(zhǎng)碰巧吻合時(shí)，那才屬于自己。比如越南摩托車(chē)市場(chǎng)需求大，這對(duì)嘉陵、力帆是商機(jī)，對(duì)塞格、萬(wàn)達(dá)未必是；那里的彩電剛剛開(kāi)始普及，需要大量小屏幕彩電，這對(duì)TCL是商機(jī)，對(duì)招商局未見(jiàn)得是。守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的第三個(gè)常見(jiàn)原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)或一時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)固化、神話、教條化，今天對(duì)昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場(chǎng)應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。比如與GE同時(shí)成為道瓊斯指數(shù)成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因?yàn)樗鼈儧](méi)有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守成即在事業(yè)上保持過(guò)去的成功做法、經(jīng)驗(yàn)和“套路”，堅(jiān)持自己的既有優(yōu)勢(shì)和成就。但過(guò)分守成就會(huì)變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，在堅(jiān)持原有優(yōu)勢(shì)