【正文】 第一章 概論 1．請闡述項目管理與日常運營管理的異同，并分析為什么會有差異？ 答案要點： 項目管理與日常運營管理的差異： （ 1）管理的對象不同。項目管理的對象是一次性、獨特性的項目，管理的是有關項目的評估、決策、實施和控制過程；日常運營管理的對象是企業(yè)生產和運營的決策、實施和控制。 （ 2）管理的方法不同。項目管理的方法中有許多針對具體任務的管理技術和方法，日常運營更多的是部門協(xié)調、指揮命令等針對日常運行的管理方法和工具。 （ 3）管理的周期不同。項目管理的周期是一個項目的生命周期，而日常運營管理的周期相對長 遠。 二者的共性：都具有科學性和藝術性的特征，都需要考慮經(jīng)濟效益和效率。 二者存在差異的原因：項目與日常運營在工作性質、工作內容、工作環(huán)境、工作方式和組織結構等方面存在差異。 2．你認為在 21 世紀，隨著知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡化社會的發(fā)展，項目管理將如何發(fā)展？ 答案要點：（可以根據(jù)自己的認識進行發(fā)揮，答案僅供參考） 隨著知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡化社會的發(fā)展，項目管理技術及方法將會變得越來越重要，我們的社會、企業(yè)和組織也將會變得更加以項目為導向，項目管理將突破現(xiàn)有的范圍，向更廣闊的范圍發(fā)展和應用。 21世紀項目項目管理的研究 重點可能會是人的管理和社會、 企業(yè)和組織的項目導向變革。 第二章 項目過程與項目管理過程 1．案例分析 長征電氣公司是一家以洗衣機產品生產為主的國有企業(yè)，多年來一直生產普通洗衣機產品，由于產品品種未能及時更新，企業(yè)經(jīng)濟效益急遽下滑。為了改變現(xiàn)狀，企業(yè)領導決定進行新產品開發(fā)，經(jīng)過市場的調查和分析，發(fā)現(xiàn)市場對 “ 全自動滾筒洗衣機 ” 需求旺盛，市場前景廣闊，為此該企業(yè)領導決定在 20xx 年 年初 開始投入資金開發(fā) “ 全自動滾筒洗衣機 ” 產品，以改變企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀。經(jīng)過初步分析，全自動滾筒洗衣機的研制與生產準備需要投資 共計 1000 萬元，其中研制時間為半年，需要研制費用 600 萬元整；生產準備與生產線改造工作也需要半年時間，對原有洗衣機生產線進行改造需要投入 400 萬元；新型全自動滾筒洗衣機計劃第二年 年初 投產并投入市場，預計投產當年企業(yè)的生產銷售成本為900 萬元，企業(yè)可以實現(xiàn)銷售收入 1000 萬元；此后，企業(yè)每年的生產成本為 1500萬元，可以實現(xiàn)年銷售收入 20xx 萬元。 項目管理有其自身的生命周期，根據(jù)項目管理生命周期的四個階段，分別描述每個階段可能用到的項目管理方法或技術 。 答案： 全自動滾筒洗衣機研制項目的生命周期及主要方法 和技術 如下圖： 2．項目管理過程的應用原則有哪些？ 答案： 1．不同項目選用不同的管理過程； 2．不同項目的管理過程有不同的內容； 3．不同項目的管理過程會有不同的工作順序； 4．有些項目管理過程中的活動需要有既定前提條件； 5．大型的項目的管理過程需要更加集成和深入；6．小型項目或子項目的管理過程相對簡單； 7．項目發(fā)生變動，則項目管理過程也會發(fā)生變動。 第三章 項目組織管理與項目經(jīng)理 1．項目經(jīng)理應具備怎樣的素質條件？ 答 ：一個項目經(jīng)理還必須具備項目管理所需要的基本素質，項目經(jīng)理的素質要求主要包括以下幾個方面： （ 1） 要有勇于承擔責任的勇氣 （ 2） 要有積極創(chuàng)新的精神 （ 3） 要有實事求是的態(tài)度 （ 4） 要有任勞任怨和積極肯干的作風 （ 5） 要有很強的自信心 2．在項目的組織管理中，首先應明確所處的組織是什么樣的組織結構，請論述現(xiàn)有企業(yè)都有那些組織結構，它們各自有哪些優(yōu)缺點？ 答 ： 組織結構，是反映生產要素相互結合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分 。 根據(jù)項目組織結構的設計原則，項目 管理中常見的組織形式有以下三種類型： 一、 職能式 （直線型） 組織結構 層次化的職能式組織結構是一個金字塔形的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。 這種結構的優(yōu)點是：首先，在人員使用上具有較大的靈活性， 專業(yè)技術人員或員工 工作完成后又可以回去做他原來的工作；其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎；第三，職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。 這種結構的缺點：一是技術復雜的項目通常需要多個部門的共同合作，交流方面存在一 定困難；二是這種組織結構使得客戶得不到應有的關注，因為職能部門有自己的日常工作，使項目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮；三是職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的；四是調配給項目的人員的工作積極性往往不是很高；五是 責任不分明 ，最終導致協(xié)調困難的局面，這種困難局面會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。 二、項目式組織結構 項目式組織結構是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理，有其自己的技術人員和管理人員。 項目式組織結構的優(yōu)點：首先， 項目經(jīng)理對項目全權負責，因此他可以全身心地投入到項目中去，可以調用整個組織內部與外部的資源；其次，項目組織的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，每個成員只有一個上司，避免了多重領導、無所適從的局面；第三，權力的集中加快了決策的速度，使整個項目組織能夠對客戶的需要和高層管理的意圖做出更快的響應；第四，項目的目標是單一的，項目組成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，團隊精神能充分發(fā)揮；第五，由于項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔，易于操作，在進度、成本和質量等方面的控制較為靈活。 這種組織結構的 缺點：第一，當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設施、技術及設備等資源的重復配置；而且為了保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術人員及設備等，項目經(jīng)理往往會將這些關鍵資源儲備起來，使得具有關鍵技術的人員聘用的時間比項目需要他們的時間更長；第二，當項目具有高科技特征時，由于職能部門對于不屬于本部門的項目成員不直接開放，因而調用某些專業(yè)領域有較深造詣的人員阻力較多。第三，對項目組成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項目一旦結束，項目組成員就會失去他們的 “家 ”。 三、矩陣式組織 結構 矩陣式組織結構是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點而產生的一種組織結構。它是在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目式組織的水平結構 。其形式可分為 強矩陣形式 、 弱矩陣形式 、 平衡矩陣形式。 矩陣式組織結構的優(yōu)點可以概括為：一是項目是工作的焦點，有專門的人即項目經(jīng)理負責管理整個項目；二是由于項目組織是覆蓋職能部門的，它可以臨時從職能部門抽調所需的人才；三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要求；四是對客戶要求的響應與項 目式組織一樣快捷靈活，對公司組織內部的要求也能做出較快的響應；五是項目組成員對項目結束后的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯(lián)系，另一方面他們對職能部門也有一種 “家 ”的感覺。 當然，矩陣式組織結構的缺點也是明顯的，首先，在多項目中有主次之分，資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗；其次，項目經(jīng)理主管項目的行政事務、職能部門經(jīng)理負責項目的技術與資源支持，項目經(jīng)理必須就各種問題與 部門經(jīng)理進行談判，如果項目經(jīng)理在這方面沒有很強的能力，就會影響到項目的成功；第三，矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目 組成員有兩個上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。 四、復合式組織結構 在一個公司中，可以同時存在職能式組織的項目和純項目式組織的項目，這就是復合式組織結構。 在這種混合組織結構中，公司可先將剛啟動且尚未成熟的項目放在某個職能部門的下面，當其逐漸成熟并具有一定地位以后將其作為一個獨立的項目，最后也有可能發(fā)展成為一個獨立的部門。 這種混合式組織結構使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式， 由于利益分配上的不一致