【正文】 第一篇：人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析人力資源管理“轉(zhuǎn)型”分析從“萬軍齊發(fā)”到“精兵開路”《保險營銷員管理規(guī)定》即將于7月1日起施行,它對保險營銷人員的準入、從業(yè)行為和市場退出等都作了全面而具體的規(guī)定。隨著這套制度的頒行，保險公司對營銷人員的管理也將面臨轉(zhuǎn)型。管理現(xiàn)狀管理環(huán)境惡劣 首先，從行業(yè)背景來看，目前我國保險業(yè)正處在快速發(fā)展階段，高速高效地搶占市場份額的競爭日趨激烈，各大保險公司展開了以“增員”為主的“萬軍齊發(fā)”的人才戰(zhàn)略，力圖在最短的時間內(nèi)擴充營銷隊伍，快速擴展業(yè)務(wù)范圍，實現(xiàn)保險營銷的緊急著陸。其次，營銷人員的勞動力市場存在著人才儲量不足、素質(zhì)參差不齊和人員流失嚴重的現(xiàn)象。居高不下的人員流動率和高素質(zhì)人員的匱乏，使得營銷人員招聘面臨捉襟見肘的局面，由此帶來的高昂管理成本也削弱了企業(yè)的競爭力。最后，消費者的消費觀念日趨理性，維權(quán)意識日漸增強，客戶投訴率、退保率等有增無減，對保險業(yè)營銷人員的人力資源管理水平提出了更高要求。招聘與選拔不嚴 在《保險營銷員管理規(guī)定》出臺之前，我國保險業(yè)對營銷人員準入沒有明確的制度規(guī)定，加之某些保險公司急于規(guī)模擴張，對營銷人員的招聘與選拔門檻過低，對應(yīng)聘人員專業(yè)素質(zhì)及道德水平的考量非常欠缺，在營銷人員的“入口”管理上留下隱患。培訓機制粗放 對新員工的培訓力度不夠，對老員工持續(xù)培訓意識不強，這是一些保險公司培訓工作的現(xiàn)狀。保險公司在擴大營銷隊伍的同時，沒有建立起健全的培訓機制，致使營銷人員在具體工作中缺乏專業(yè)技能，服務(wù)質(zhì)量不高，道德水平亟待提升。重技術(shù)、輕道德的粗放型培訓模式使得營銷員往往采取短期逐利行為，損害了保險業(yè)及保險公司形象。考核指標單一 目前，個別保險公司把保單銷售數(shù)量作為營銷人員績效考核的惟一衡量標準，把營銷部門增員的數(shù)量和保單銷售量作為部門考核的重要標準。建立在這種單一形式的績效考核基礎(chǔ)上的薪酬管理也略顯單一，營銷人員的薪酬主要來自于傭金的提取，而且每一保單的傭金提取僅限于保單業(yè)務(wù)的前幾年。這樣的考評制度和薪酬體系自然誘發(fā)了營銷人員的短期行為，為了追求銷售業(yè)績數(shù)字的攀升，營銷員們往往夸大保險的作用，隱瞞相關(guān)條款，做不實承諾，侵害投保人利益。制度轉(zhuǎn)型強化戰(zhàn)略性人力資源管理意識 從以“增員”求發(fā)展的企業(yè)用人戰(zhàn)略向以“高質(zhì)”求發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。未來，服務(wù)質(zhì)量的差異將最終取代產(chǎn)品差異，成為保險公司贏得競爭優(yōu)勢的重要棋子。而服務(wù)質(zhì)量的提升在很大程度上取決于一線營銷人員素質(zhì)的提升。因此，將營銷人員視作企業(yè)價值的創(chuàng)造者而非消耗性成本，由傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變是提高保險業(yè)營銷人員人力資源管理水平的首要條件。也只有以此為前提，人力資源管理的各項職能、各個環(huán)節(jié)才能得到科學化、系統(tǒng)化地落實。建立營銷人員勝任力特征模型 剛剛出臺的《保險營銷員管理規(guī)定》，從宏觀政策上明確了保險營銷人員的準入制度。以此為依據(jù)，各保險公司應(yīng)結(jié)合本公司的業(yè)務(wù)范圍、地域特點、現(xiàn)有及潛在客戶的消費趨向，建立營銷人員的勝任力特征模型。在招聘與選拔的過程中，加強對應(yīng)聘者綜合能力及價值觀的測評，確保保險營銷人員“入口”管理的高效性。構(gòu)建深層次、持續(xù)性的培訓機制 加大培訓投入，將培訓視為人力資本保值增值的重要環(huán)節(jié)。對于新員工的培訓內(nèi)容，在傳統(tǒng)的企業(yè)文化、專業(yè)技能培訓等基礎(chǔ)上，加大力度引導員工形成良好的職業(yè)道德意識；在培訓形式上，注重實戰(zhàn)型的角色扮演，使營銷人員真正具備優(yōu)秀的專業(yè)素質(zhì)、與客戶有效溝通的技能。同時，持續(xù)性地關(guān)注員工的專業(yè)素質(zhì)提升和職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工期望和組織目標相結(jié)合。將長期持續(xù)性培訓和短期有針對性培訓相結(jié)合，“點石成金”，塑造出真正適合公司需要的高素質(zhì)人才，做好“出口”管理。建立科學高效的績效考評體系 科學、高效的績效考評體系和薪酬管理模式應(yīng)以有效激勵為出發(fā)點，協(xié)同建立長期激勵和約束機制，幫助營銷人員更好地為組織目標的實現(xiàn)而服務(wù)。首先，應(yīng)優(yōu)化績效考核指標體系，增加對投訴率、退保率、客戶滿意度等體現(xiàn)持續(xù)服務(wù)質(zhì)量的指標考核，由業(yè)績導向向品質(zhì)導向轉(zhuǎn)變；其次，改革現(xiàn)有保險營銷人員的薪酬模式，降低保單首續(xù)期傭金的支付比例，為服務(wù)周期內(nèi)各期，尤其是后期的傭金支付確定合理的比率；最后，加強公眾監(jiān)督，建立營銷人員的誠信檔案，對欺瞞消費者、嚴重影響公司形象的營銷員進行嚴厲處罰。第二篇：人力資源管理轉(zhuǎn)型人力資源管理轉(zhuǎn)型：從權(quán)力型到戰(zhàn)略型現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的價值是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標既是人力資源管理的出發(fā)點也是歸宿點。文/謝克海傳統(tǒng)人事管理在具體事務(wù)上擁有強大的決定權(quán)，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結(jié)果、人員去留和職位升遷等?，F(xiàn)代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務(wù)的裁決權(quán)力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務(wù)的權(quán)力。企業(yè)戰(zhàn)略目標是人力資源管理的出發(fā)點與歸宿點人力資源管理的價值是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供人力資源保障，企業(yè)的戰(zhàn)略目標既是人力資源管理的出發(fā)點也是歸宿點。人力資源管理者首先必須清楚理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的核心能力，再進一步明確戰(zhàn)略目標對人力資源的需求，需要做哪些調(diào)整和補充。在此基礎(chǔ)上，與直線經(jīng)理（相關(guān)職能部門和下屬機構(gòu)、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（見圖1）。根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財務(wù)結(jié)果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業(yè)能力？經(jīng)理，具有一流領(lǐng)導力的各級經(jīng)理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業(yè)能力。為此，我們可以提出企業(yè)業(yè)績驅(qū)動模型，如圖2所示。與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內(nèi)容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。從工作內(nèi)容來看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡單的常規(guī)性問題，關(guān)注的是行政事務(wù)性工作。現(xiàn)代企業(yè)處在一個更加復雜的環(huán)境中，人力資源部更多地面臨著復雜的、非常規(guī)的問題，需要提供系統(tǒng)的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務(wù)性工作的同時，將更多的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。隨著人力資源管理工作內(nèi)容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)人事部是基于權(quán)力的事務(wù)性管理，而現(xiàn)代人力資源部是基于專業(yè)知識和專業(yè)技能的戰(zhàn)略管控、參謀咨詢和人事服務(wù)，如圖4所示。轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻為了適應(yīng)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源部的組織架構(gòu)也必須相應(yīng)做出調(diào)整，增加具有戰(zhàn)略性、前瞻性的研發(fā)職能以及面向直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)支持職能，如圖5所示。（現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責是體系模式的研發(fā)建設(shè)，研究企業(yè)面臨的問題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動力。，為業(yè)務(wù)部門提供各項客戶支持服務(wù)，充當直線經(jīng)理的合作伙伴。、基礎(chǔ)統(tǒng)計、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運營工作。因企業(yè)規(guī)模不同，人力資源部組織架構(gòu)的形式有所不同，對大型企業(yè)來說，三大職能可以由專人負責，小型企業(yè)則可以一人身兼數(shù)職。在大型企業(yè)集團中，人力資源部門70%的責任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業(yè)務(wù)支持。集團公司的下屬企業(yè)人力資源部則側(cè)重于執(zhí)行即運營和業(yè)務(wù)支持?，F(xiàn)代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調(diào)整人力資源管理架構(gòu)。方正集團的實踐方正集團的人力資源管理在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構(gòu)建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團新一屆領(lǐng)導班子到任，當時整個企業(yè)的組織架構(gòu)松散，集團總部沒有人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)，所有二級公司獨立運作，各自為戰(zhàn)。為此，集團領(lǐng)導層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。按照這一要求，方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現(xiàn)職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團進行業(yè)務(wù)重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強主業(yè)的發(fā)展。配合集團戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團開發(fā)了培訓管理體系和技術(shù)人員管理體系，人力資源工作由監(jiān)督更多地轉(zhuǎn)向溝通和關(guān)注，開始側(cè)重于關(guān)注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設(shè)、人才引進、士氣提升、培養(yǎng)、培訓和服務(wù)等工作，強調(diào)對干部隊伍、技術(shù)專家和核心骨干等重點人群的關(guān)注。2008年，方正集團人力資源工作完成轉(zhuǎn)型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質(zhì)模式、員工士氣調(diào)查、職位評估、競業(yè)禁止及離職調(diào)查分析等等。在組織架構(gòu)上，方正集團組織架構(gòu)分為集團、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團、所屬企業(yè)三級管理，相應(yīng)的人力資源管理也分為集團層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責分工和權(quán)限劃分也有所不同。集團型企業(yè)人力資源管理的組織架構(gòu)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略性貢獻的組織保障。在職能分工上，集團人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進行戰(zhàn)略性和整體性的推動。集團人力資源管理的