【正文】 第一篇：海爾營銷海爾公司的營銷策劃 公司簡介：海爾集團的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個集團小廠合并成立的“青島電冰箱總廠”。1985年引進德國“利勃海爾”公司先進技術(shù)和設備生產(chǎn)出亞洲第一代“四星級”電冰箱。海爾目前已發(fā)展成為擁有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機、微波爐等42個門類、8600余個規(guī)格品種產(chǎn)品的國家特大型企業(yè)。市場分析：優(yōu)勢（S）：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。劣勢（W）：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾有關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因。機會(O)：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務業(yè)，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威脅(T)：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術(shù)創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。行業(yè)分析：今年來，在我國市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展大潮中，家電行業(yè)的發(fā)展與增長也隨之水漲船高：一方面，行業(yè)整體競爭力不斷提升。產(chǎn)能呈現(xiàn)大規(guī)?；l(fā)展，上千萬套的生產(chǎn)基地層出不窮；產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，珠三角、長三角、環(huán)渤海灣三大產(chǎn)業(yè)基地不斷發(fā)力，合肥、武漢、蕪湖等新興產(chǎn)業(yè)基地正在崛起。企業(yè)競爭日趨成熟，價格惡戰(zhàn)趨緩，品牌、服務、產(chǎn)品、技術(shù)等諸多因素輪番上陣，短期內(nèi)中國迅速成長為全球家電業(yè)的制造中心。另一方面。國內(nèi)涌現(xiàn)出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，海爾、美的、海信、格力、春蘭等企業(yè)除了在國內(nèi)市場樹立了較有力的競爭優(yōu)勢，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網(wǎng)絡，并建立生產(chǎn)制造工廠，實現(xiàn)了“走出去”的發(fā)展。就在我們?yōu)閲鴥?nèi)家電企業(yè)在短短二十年的時間內(nèi)獲得了迅猛發(fā)展而欣喜的同時，一些存在于行業(yè)內(nèi)部的問題開始頻頻出現(xiàn)：盲目擴張規(guī)模，圈地建廠造成產(chǎn)能過剩，一些家電領域的產(chǎn)能足以支撐全球的需求量，但市場范圍卻囤于國內(nèi)，最突出的就是空調(diào)和彩電；產(chǎn)能過剩企業(yè)間的惡性競爭，價格戰(zhàn)火持續(xù)不斷，企業(yè)利潤持續(xù)走低、企業(yè)競爭力薄弱。因此，企業(yè)在內(nèi)部挖掘潛能，降低消耗、壓縮成本，提高產(chǎn)品競爭力的同時，應積極尋求國際市場的開拓。海爾的營銷策略：一：海爾集團向世界市場進軍采用的先難后易”戰(zhàn)略——產(chǎn)品質(zhì)量首先突破最困難的發(fā)達國家的市場，然后再占領發(fā)展中國家的市場。這一戰(zhàn)略實施的結(jié)果，取得了令人欣慰的成果。迄今，海爾冰箱成為中國出口到工業(yè)發(fā)達的七國產(chǎn)品數(shù)量最多的冰箱。海爾冰箱得到了國際經(jīng)銷商的認可，擁有了自己的國際銷售網(wǎng)絡。海爾也是中國向日本出口洗衣機最多的廠家，出口量居全國第一位。在拓展國內(nèi)市場方面，海爾同樣采取先難后易的戰(zhàn)略，把北京、上海、廣州列為銷售鐵三角。廣州是進口家電和國產(chǎn)名牌云集的地方，同時廣州市場對兩廣、湖南、福建、貴州等地市場的消費趨勢影響頗大，先攻下廣州這個堅硬的堡壘，再向四鄰地區(qū)拓展?jié)B透，逐步覆蓋南方市場。二：“創(chuàng)造感動”策略——服務質(zhì)量，“創(chuàng)造感動”策略是海爾CEO張瑞敏提出的。他主張營銷是“買”不是“賣”。不是賣產(chǎn)品而是買用戶的心靈”。海爾通過質(zhì)量、服務、個性化設計來解決用戶的抱怨，從而創(chuàng)造一次又一次的感動，買來用戶對海爾產(chǎn)品的滿意、信賴和忠誠，買來用戶的“心”。由此我們可看出：在同樣的產(chǎn)品、同樣的服務下，人們還是會選擇自己心中喜愛與充滿感激的品牌，而這種效應是企業(yè)“攻心為上”的最好營銷策略。三。價格策略:海爾制訂了層次分明的價格組合:（1）認知價值定價方法：所謂的認知價值定價就是：依照海爾產(chǎn)品所能表現(xiàn)出來的實物價值、品牌價值、服務價值和其它價值形式，建立了相對獨立的在消費者心目中的認知價值，并以此作為海爾產(chǎn)品的價格基礎，取得了相對獨立價值認知系統(tǒng)。（2）提高顧客讓渡價值，增加顧客滿意：傳統(tǒng)的競爭理論一直將價格因素認為是影響消費者購買行為的主要因素。而事實上，在消費者高度成熟的今天，消費者已經(jīng)不僅僅單純地以價格為度量購買的惟一尺度，與顧客讓渡價值有關(guān)的因素已經(jīng)開始在消費者的購買選擇中越來越多地體現(xiàn)出來。海爾針對消費者的這種價值認知心理，以提高品牌形象，提高服務價值等來提高總顧客價值，增加總顧客讓渡價值，提高顧客滿意度。（3）以價值補償替代價格變化：表面上看，價格因素好象是主宰購買行為的關(guān)鍵因素，而事實上，價值因素才是消費者真正關(guān)注的內(nèi)在驅(qū)動因素。面對其它同類產(chǎn)品的降價壓力，海爾很少簡單地跟隨，而是積極地在價格之外的因素尋找補償機會。四：渠道策略：（1）國內(nèi)營銷渠道：在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡的方法，其優(yōu)點在于可以直接利用國外經(jīng)銷商完善的銷售和服務網(wǎng)絡，極大的降低渠道建設成本。現(xiàn)在海爾在31個國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產(chǎn)品可以隨時進入世界上任何一個國家。（2）網(wǎng)絡營銷渠道：海爾與眾不同的網(wǎng)絡營銷模式(a)優(yōu)化供應鏈取代本公司的制造業(yè)，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經(jīng)濟的企業(yè)的核心競爭力。(b)、商家代替顧客為設計師，“個性化”產(chǎn)品不增加成本。（3）海爾對營銷渠道的控制：海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網(wǎng)點為主，為了加強對各個網(wǎng)點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網(wǎng)點的設立、管理、評價和人員培訓工作。主要在兩個方面：a、對店中店和電器園的控，b、對專賣店的控制（4）國內(nèi)營銷渠道海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個等級，即：一級：省會城市、二級：一般城市、三級：縣級市、地區(qū)、四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。四、五級網(wǎng)絡是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農(nóng)村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網(wǎng)點。目前海爾已經(jīng)在國內(nèi)建立營銷網(wǎng)點近10000個，但在中小城市特別是農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。五：促銷策略（一）廣告策略：獨具特色，透露除對消費者的處處關(guān)懷。（二）營業(yè)推廣策略。近年來在國內(nèi)市場冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的情況下，許多廠商都采取降價銷售、買“一”送“一”、清侖大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這此促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內(nèi)提高該商品銷售額和市場占有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場中心的“市場營銷觀念”階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產(chǎn)品而進行的，不是以短期內(nèi)提高某種具體產(chǎn)品的銷售額和市場占有率為唯一目標，而是集中于一個共同的目標——在“海爾”的目標社會公眾中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業(yè)形象，樹“海爾”這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。（三），海爾集團陸續(xù)投入近千萬元，為139個縣的農(nóng)民送映一萬場電影。，向消費者介紹如何選購家電、和家電保養(yǎng)等當面的知識。并開展夏令營活動，通過這項活動對入營青少面開展以愛國主義為主題的旅游活動。，在青島兒童醫(yī)院隆重舉行海爾集團向青島市殘疾兒童醫(yī)療康復基金會捐贈海爾愛心基金暨海爾愛心病房掛牌儀式，在愛心病房中配備了海爾的冰箱、空調(diào)等，再次體現(xiàn)了海爾發(fā)展不忘社會公益，受到社會各界的一致好評（四）公共關(guān)系策略策略一：驚人的服務動作,讓“戀人 ”感動!策略二: 砸掉76臺冰箱,砸出海爾質(zhì)量,砸出海爾信譽!行業(yè)狀況表120072009年主營業(yè)務收入分布表單位：萬元由上表可以看出，近三年產(chǎn)品銷售收入中空調(diào)、冰箱和洗衣機及它們的零部件的收入占到總銷售收入的90％以上，其中空調(diào)及零部件占據(jù)很大一部分比重，均高于65%，200%、%、94％。其中2008年空調(diào)及零部件占有比率上升，而冰箱及零部件、洗衣機及零部件收入所占比重下降，到2009年，冰箱、洗衣機及零部件所占比重大幅上升，而空調(diào)及零部件比重下降。總體上，主營業(yè)務收入水平還是穩(wěn)步上升的。下面將主要闡述公司占主導地位的三大行業(yè)狀況：空調(diào)器行業(yè)隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，空調(diào)作為一款重要的家用電器，在國民經(jīng)濟生產(chǎn)和人們社會生活中扮演的角色越來越重要。2010年的空調(diào)業(yè)之所以如此紅火，一是國內(nèi)經(jīng)濟形勢保持穩(wěn)定增長，空調(diào)業(yè)受惠于政策東風的助力，如“家電下鄉(xiāng)”“節(jié)能惠民”“以舊換新”等政策的持續(xù)發(fā)力；二是農(nóng)村市場的潛力不斷被挖掘，三四級市場份額持續(xù)擴大；三是一二線城市迎來產(chǎn)品更新?lián)Q代期，加上變頻空調(diào)逐漸普及，以上三點帶動了空調(diào)業(yè)這一輪的迅猛增長。從生產(chǎn)企業(yè)的地域分布來看，空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)比較集中在華南和華東地區(qū)。從消費地區(qū)市場看，空調(diào)器的主要銷售地區(qū)以華東、華南、中南及華北為主。過度的集中導致競爭加劇。主要空調(diào)廠商的產(chǎn)能急劇擴張，規(guī)?；瘍?yōu)勢將進一步擠壓其他品牌的生存空間。以2010年第三季度為例，在中國空調(diào)市場上，最受中國空調(diào)市場消費者關(guān)注的10個品牌中僅有松下、三菱電機、大金三個國外品牌，且名列末三位。三大本土品牌格力、美的和海爾把握著主要的話語權(quán)，可謂是三強鼎立，各有千秋。2010年第三季度中國空調(diào)市場品牌關(guān)注比例分布圖冰箱、冰柜行業(yè)目前在比較成熟的一二級城市市場，冰箱的品牌、性能、品質(zhì)、環(huán)保等均成為消費者綜合考慮的因素，冰箱已經(jīng)不再只被當作傳統(tǒng)冷凍、冷藏食品的家電產(chǎn)品，而是在品味、時尚、新潮等新時代的要求下，被賦予了各種不同的功能訴求和生活涵義，因此，中高端市場將會隨著消費需求的升級而不斷的被擴大，在這個過程中，把握住這一趨勢的廠家就能更好的滿足消費者需求，占得市場先機。洗衣機行業(yè)2010年洗衣機市場的增長超出很多企業(yè)的預期。2010年中國洗衣機整體市場難得的火爆，明顯好于2009年。根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，2010年1～9月，%，其中，%，增長率均遠遠高于2009年同期。10月以后，洗衣機市場增長速度有所放緩，盡管如此，業(yè)內(nèi)普遍對洗衣機整體市場形勢持樂觀態(tài)度。發(fā)展能力分析按行業(yè)劃分的營業(yè)收入及利潤構(gòu)成情況單位：（人民幣）千從上表反映出在公司主要業(yè)務中，空調(diào)及零部件仍是主導，但其市場被壓縮，不過營業(yè)成績降幅大于營業(yè)收入，故導致毛利率上升。在主營業(yè)務中，冰箱及零部件和洗衣機及零部件營業(yè)收入大幅上升，其他業(yè)務收入有所下降?？傮w來看，與去年同期相比，營業(yè)收入和營業(yè)成本都是增加的，而且收入增幅大于成本增幅，毛利率增幅為正，說明公司發(fā)展勢頭良好結(jié)論：第一、企業(yè)必須有創(chuàng)名牌產(chǎn)品的精神。名牌產(chǎn)品是企業(yè)在市場舞臺上求生存和圖發(fā)展的重要資產(chǎn)，是企業(yè)走向世界和活躍于世界市場的基石。每個企業(yè)必須有創(chuàng)名牌的意識，擁有自己的名牌產(chǎn)品。海爾集團把走向世界、參與國際競爭作為企業(yè)發(fā)展的基本目標，把跨國公司作為自己的競爭對手，海爾靠什么精神和力量在國際市場上爭占一席之地？副總裁楊綿綿認為是靠創(chuàng)名牌產(chǎn)品、創(chuàng)明星企業(yè)的精神。精神可以變成力量。有了這種精神使海爾能在產(chǎn)品品牌、質(zhì)量、價格、服務多方面與世界名牌產(chǎn)品、明星企業(yè)一比高低的實力，而當企業(yè)不是單項而是綜合實力可比時就夠得上稱世界名牌企業(yè)。海爾精神的啟示是，一個企業(yè)，不論大小，要想走向世界和活躍于世界舞臺上，其所實施的名牌戰(zhàn)略起點要高，不在高起點上創(chuàng)名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)，這種企業(yè)很難成為國家級的和世界級的明星企業(yè)。第二，企業(yè)要有應變精神和革新謀略。一個企業(yè)要在市場經(jīng)濟中站得住，走得動，必須具有對付市場多變的精神和能力，必須實施一套常變常新的革新謀略。市場經(jīng)濟的特征就是技術(shù)日新月異，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，人們的消費需求越來越多樣