【正文】 第一篇：構(gòu)建高績效企業(yè)文化構(gòu)建高績效企業(yè)文化企業(yè)文化的本質(zhì)是什么？在企業(yè)文化背后存在什么樣的基本假設(shè)？企業(yè)應(yīng)如何把握與定位企業(yè)文化？既是一個(gè)實(shí)踐問題，也是一個(gè)理論問題。本文試求從實(shí)踐層面和理論層面，對(duì)這些問題做出分析。一．藍(lán)色巨人的企業(yè)文化轉(zhuǎn)軌IBM在企業(yè)變革過程中的文化轉(zhuǎn)軌，為我們反思企業(yè)文化的本質(zhì)提供了一個(gè)很好借鑒。IBM的文化是其創(chuàng)始人老沃森提出的，以新教倫理為基本假設(shè)，其核心價(jià)值觀是三個(gè)基本信仰：即精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)和尊重個(gè)人。以三個(gè)基本信仰為基礎(chǔ)，在沃森時(shí)代，員工從儀表裝束，到言談舉止，都凸現(xiàn)出IBM的“大家庭文化”的特征。但由于這是一種在一個(gè)沒有激烈競爭壓力和威脅的環(huán)境下形成的公司文化，企業(yè)文化的理念與現(xiàn)實(shí)的差距越來越大，IBM的企業(yè)文化已發(fā)生了質(zhì)的蛻變，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化是被異化的文化?！熬媲缶庇伞斑^去對(duì)于卓越的追求，現(xiàn)在變成了對(duì)于完美的固執(zhí)地迷戀。它導(dǎo)致了一種僵化的企業(yè)文化的誕生，并且是檢查、批準(zhǔn)以及生效等這一系列緩慢的決策過程以及最終導(dǎo)致決策流產(chǎn)的始作俑者?！薄白鹬貍€(gè)人”已背離了其原有的含義，變味為“首先培育了一種理所應(yīng)得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，‘個(gè)人’不需要做任何事就可以獲得尊重——它僅僅因?yàn)槭芷笧楣竟ぷ?，所以就可以想?dāng)然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。”“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”則變成了一個(gè)假想：“仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經(jīng)安排好了，我們現(xiàn)在的工作就是繼續(xù)向前把客戶帶到我們的下一個(gè)系統(tǒng)那里，而無論該系統(tǒng)什么時(shí)候才能研制出來?！笨陀^地講，IBM的以三個(gè)基本信仰為代表的企業(yè)文化沒有什么不妥之處，但是現(xiàn)實(shí)與理念反差為什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)了墳?zāi)埂?，成為奄奄一息的大象？問題的根本是出在沒有統(tǒng)合這些基本價(jià)值觀的核心價(jià)值主張，既缺乏內(nèi)在和核心的企業(yè)文化的基本靈魂。所以，就單個(gè)層面而言，其每一項(xiàng)價(jià)值觀無疑是正確的，但其實(shí)質(zhì)的問題是它沒有回答，各個(gè)價(jià)值主張的共同聚焦點(diǎn)是什么？沒有回答當(dāng)各價(jià)值主張相矛盾或發(fā)生沖突時(shí)，在現(xiàn)實(shí)中核心的唯一的價(jià)值主張是什么？如當(dāng)“尊重個(gè)人”與“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”發(fā)生矛盾時(shí)，以什么為依據(jù)判別其優(yōu)先次序？也就是說，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一個(gè)唯一的核心價(jià)值觀，他建立了IBM的價(jià)值觀系列，因此，“IBM各個(gè)層級(jí)的官僚主義工作作風(fēng)盛行，數(shù)萬人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源以及各自單位的利益；還有數(shù)千人則在更加努力地在人群中發(fā)布命令與標(biāo)準(zhǔn)”。郭士納作為一個(gè)外行之所以敢承擔(dān)起拯救藍(lán)色巨人重任，他深知高科技公司出現(xiàn)的問題不是技術(shù)問題，而是戰(zhàn)略問題和文化問題。改造IBM的傳統(tǒng)文化，重塑公司的核心價(jià)值觀，成為郭士納挽救藍(lán)色巨人的重點(diǎn)。郭士納明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價(jià)值觀，創(chuàng)立了IBM新的企業(yè)文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團(tuán)隊(duì)精神(Team)”。與老沃森的基本價(jià)值觀相比，郭士納的基本價(jià)值觀沒有什么特別之處，但這些基本價(jià)值觀正是IBM所失落的。更為重要的事，郭士納不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，而且他還提出了IBM企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨(dú)特的PBC（績效承諾），通過價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。在新的企業(yè)文化的強(qiáng)力牽引和整合下，通過艱難的業(yè)務(wù)流程變革，藍(lán)色巨人重新走向和舞臺(tái)，郭士納解決了大象跳舞的問題。大象本來是能跳舞的，因?yàn)樗袝?huì)跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺(tái)，必須有激情，必須有內(nèi)在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價(jià)值體系。二．企業(yè)文化的殊途同歸縱觀那些世界級(jí)的企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其核心價(jià)值理念、企業(yè)文化及基本價(jià)值觀各不相同，但他們都實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會(huì)支撐相同的企業(yè)成功?通過研究對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。同時(shí)我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。這些共性構(gòu)成了世界領(lǐng)先企業(yè)文化的共同特征，它表現(xiàn)為：第一，企業(yè)文化必須是對(duì)企業(yè)成功的經(jīng)營管理實(shí)踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引進(jìn)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。第二，各個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)為基本的價(jià)值判斷，隱含在基本價(jià)值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價(jià)值主張。第三，企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強(qiáng)力支撐，否則企業(yè)文化會(huì)永遠(yuǎn)停留在假設(shè)層面。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，企業(yè)文化在外部必須與可互相連接，內(nèi)部必須與企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配體系形成有機(jī)的聯(lián)系，公司價(jià)值評(píng)價(jià)體系的關(guān)注點(diǎn)和薪酬體系的激勵(lì)點(diǎn)，必須轉(zhuǎn)移到高績效結(jié)果以及關(guān)鍵的高績效行為上。如，IBM的高績效文化體現(xiàn)其個(gè)人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實(shí)踐。第四，企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和員工的行為來驗(yàn)證，現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營管理成果是檢驗(yàn)企業(yè)文化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。第五，一個(gè)企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經(jīng)營實(shí)踐來判斷，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí)，才是企業(yè)文化的有效檢驗(yàn)期，百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標(biāo)志。接下來的問題是，構(gòu)成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業(yè)的文化表現(xiàn)如此相同的共同性？企業(yè)文化表現(xiàn)為一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，一方面，在不同的企業(yè)因企業(yè)的特性決定了有不同的價(jià)值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價(jià)值判斷是由內(nèi)在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價(jià)值判斷的核心價(jià)值主張，它是世界領(lǐng)先企業(yè)文化的本質(zhì)的和共同的特征。其核心落腳于高績效文化。企業(yè)文化的核心定位于績效文化，從企業(yè)的最基本命題來思考，也會(huì)得出相同的答案。因?yàn)槠髽I(yè)區(qū)別于其他組織的本質(zhì)特征是功利性，企業(yè)的功利性首先在于能夠?yàn)樗藥硎裁?，即其基礎(chǔ)是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力；因?yàn)槠髽I(yè)的生存于市場經(jīng)濟(jì)體系中，市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)則是投入決定回報(bào)，企業(yè)要取得自己的生存價(jià)值和生存空間只能通過競爭來取得，企業(yè)之間的生存競爭本質(zhì)上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)是績效。因?yàn)槠髽I(yè)是通過經(jīng)營行為滿足客戶的需要，來實(shí)現(xiàn)自己的功利目標(biāo)的，并通過管理來提升效率實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的最大化。企業(yè)的盈利目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于組織內(nèi)部成員的價(jià)值創(chuàng)造能力，即員工的持續(xù)的高績效行為。企業(yè)的宏觀商業(yè)模型，是高效且持續(xù)地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，由此決定了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作模式必須是流程型高效運(yùn)作，由此也決定了企業(yè)文化必須聚焦于高績效和高效率。企業(yè)內(nèi)部管理所生成的效率成為關(guān)鍵的要素，因?yàn)槲ㄓ懈咝?，才能降低單位產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品才具有價(jià)格上的相對(duì)優(yōu)勢，企業(yè)才會(huì)有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先于競爭對(duì)手發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務(wù)。效率的競爭永遠(yuǎn)是市場競爭的主旋律。如何產(chǎn)生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化，而這些都?xì)w結(jié)為企業(yè)的內(nèi)部管理。一個(gè)低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。企業(yè)有前途、工作有效率和個(gè)人有成就，是企業(yè)的三個(gè)最初始的命題，效率（或稱績效）永遠(yuǎn)是問題的關(guān)鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實(shí)問題就這么簡單。這一切都落腳于績效公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業(yè)文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結(jié)論是：盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認(rèn)一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)文化的核心是績效文化。這里所講的績效，包括點(diǎn)績效、線績效和面績效三個(gè)層次。員工績效：指的是個(gè)人績效，員工的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)就在于通過自我激勵(lì)與開發(fā)，提升績效能力，持續(xù)地取得高績效，并據(jù)此取得合理的回報(bào)。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠(yuǎn)是手段，是過程。績效才是真正的目的。在IBM ,與此相聯(lián)系的基本價(jià)值觀是：“力爭取勝”，也就是我們熟知的“一次作對(duì)”。郭士納認(rèn)為“所有IBM的員工都有必要認(rèn)識(shí)到，做生意是一個(gè)具有競爭性的活動(dòng)，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置?！苯M織效率：指的是流程的效率及流程中團(tuán)隊(duì)或部門的效率。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產(chǎn)品或技術(shù)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，能夠?yàn)榭蛻籼峁┒说蕉说目焖俜?wù)；在企業(yè)內(nèi)部，表現(xiàn)為以團(tuán)隊(duì)的形式運(yùn)作，使得團(tuán)隊(duì)績效和部門績效最大化。在IBM，與此相聯(lián)系的是“快速行動(dòng)”和“團(tuán)隊(duì)精神”兩項(xiàng)基本價(jià)值觀?！斑@是一個(gè)有關(guān)速度和磨練的事業(yè)。我們不能在執(zhí)迷不悟做一個(gè)完美主義者了，因?yàn)橥昝乐髁x會(huì)使我們錯(cuò)失市場良機(jī)，在新IBM,成功的人士都是動(dòng)手做事的人—而且是快速而有效的做事的人?！惫究冃В褐傅氖瞧髽I(yè)的整