【正文】 第一篇：企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略存在的問題及解決方法初探我國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略存在的問題及解決方法初探摘要：多元化經(jīng)營已成為當(dāng)今企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略思想，本文分析了企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因，以及多元化戰(zhàn)略的實施在我國企業(yè)中存在的問題，提出了合理實施多元化戰(zhàn)略途徑。關(guān)鍵字：多元化戰(zhàn)略、問題、途徑在中國，隨著改革開放的發(fā)展，尤其是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場經(jīng)濟(jì)體制構(gòu)筑的不斷深入，多元化經(jīng)營也像其他新事物一樣，得到前所未有的重視。一、多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。二、企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因多元化最早由20世紀(jì)50年代美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家海格?安索夫在“產(chǎn)品市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來，實行多元化經(jīng)營，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢，合理進(jìn)行資源配置，提高資源的利用效率，開拓新的成長機會。企業(yè)可將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，分散并降低單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險，提高抗風(fēng)險能力，減少風(fēng)險損失。范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)則是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大引起單位成本的降低。通常，兩個產(chǎn)品或兩項服務(wù)由一個廠家來生產(chǎn)或提供比分別由兩個廠家生產(chǎn)的總成本要低，因為新增業(yè)務(wù)可以：①充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)裝備能力；②充分利用企業(yè)的原材料或副產(chǎn)品；③與原有業(yè)務(wù)共享某種技術(shù)，節(jié)約研發(fā)費用；④利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，從而降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場的費用；⑤充分利用現(xiàn)有客戶資源開拓新的市場。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，企業(yè)作為一個整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本，比分離成兩個或更多的公司生產(chǎn)相同產(chǎn)品的總成本相對會低，從而加強了企業(yè)的競爭能力。協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同，是指將若干因素有效組合，可以比各個因素單獨作用產(chǎn)生更大的效果。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，如果不同產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間在生產(chǎn)管理、市場營銷、人才技術(shù)等各個領(lǐng)域存在一定內(nèi)在聯(lián)系，通過相互協(xié)作，各業(yè)務(wù)單元之間就能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，帶來節(jié)約成本、提高效率、改進(jìn)工藝及合理避稅等效果，使企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和?！?+12”是對協(xié)同效應(yīng)最通俗的解釋。協(xié)同效應(yīng)的實質(zhì)是共享企業(yè)資源，包括有形資源與無形資源。提高企業(yè)市場地位。企業(yè)的市場地位可以用市場占有率作為主要指標(biāo)，力求獲取更高市場地位、更大市場占有率的企業(yè)常常采取多元化的經(jīng)營方式，因為混業(yè)經(jīng)營的集團(tuán)公司比單一經(jīng)營的公司更具優(yōu)勢。規(guī)避風(fēng)險。許多企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略是為了分散經(jīng)營風(fēng)險，從而保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。如果公司只經(jīng)營一種產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的衰退期，或顧客群的消費偏好轉(zhuǎn)向時，公司極可能面臨失敗的結(jié)局。三、多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)中實施的現(xiàn)狀問題企業(yè)資本結(jié)構(gòu)惡化，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)因為多元化戰(zhàn)略的實施，多數(shù)資產(chǎn)是無效或低效的資產(chǎn)，許多生產(chǎn)線也因為流動資金的缺乏而后來不得不廢棄。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無用處，而現(xiàn)金流又出現(xiàn)短缺問題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。在市場競爭日趨激烈的今天，這樣過度分散的投資不僅不會讓企業(yè)獲利，相反，會讓企業(yè)陷入資金緊張，反而造成核心產(chǎn)品因資金鏈斷掉帶來的一系列的嚴(yán)重后果，結(jié)果是浪費資源同時使企業(yè)處于尷尬的境地。企業(yè)原有的市場地位消失企業(yè)因為原有產(chǎn)品獲得了較大的收益，并堅信“雞蛋放在不同籃子里”能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并帶來更大的利潤，而采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的領(lǐng)域擴(kuò)大自己的市場，然而有時結(jié)果是慘重的，由于企業(yè)過早、過多、過份的實施多元化戰(zhàn)略，不僅沒有提高企業(yè)的價值，鞏固企業(yè)的市場地位，反而使得集團(tuán)原有主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢市場地位喪失。如曾盤踞空調(diào)行業(yè)銷量第一名近10年的春蘭集團(tuán)在大舉進(jìn)人摩托車、汽車行業(yè)之后，1997年其空調(diào)銷售的頭把交椅就被專做空調(diào)的格力集團(tuán)所搶占。宣布生產(chǎn)空調(diào)并進(jìn)軍電腦行業(yè)的中國彩電大王長虹集團(tuán)1998年也被康佳集團(tuán)擠下銷量第一的位置。整體效益下降，經(jīng)營狀況惡化創(chuàng)造的“十六個人到十六個億”神話的實達(dá)電腦集團(tuán)在介入VCD領(lǐng)域后，由于該領(lǐng)域的激烈競爭，使得實達(dá)VCD業(yè)務(wù)沒堅持幾年就垮了，1999年，實達(dá)旗下以VCD等產(chǎn)品為主營的的數(shù)字電器公司的虧損加之其它投資發(fā)展情況的不景氣，導(dǎo)致了實達(dá)的首度虧損。曾經(jīng)宣稱要成為“中國的IBM、東方的巨人”的巨人實業(yè)，大舉進(jìn)入保健品、藥品、房地產(chǎn)等行業(yè)后也陷入了嚴(yán)重的危機中，使得“巨人”史玉柱有了“寧可錯過100次機會，也不瞎投一個項目”的觀點。四、我國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略出現(xiàn)問題的原因內(nèi)部原因表現(xiàn)在：①多元化經(jīng)營使企業(yè)失去了原有核心競爭力；②不相關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營沒形成規(guī)模效應(yīng)；③盲目的多元化經(jīng)營使企業(yè)步入財務(wù)困境。外部原因表現(xiàn)在：①企業(yè)對所進(jìn)入新的行業(yè)缺乏全新的理解；②企業(yè)過早的進(jìn)行多元化戰(zhàn)略。五、我國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的措施認(rèn)清自身實際情況，堅持培育核心競爭力不動搖。古希臘德爾斐神殿有這樣一句名言：“人啊，認(rèn)識你自己?！彼恢痹谙蛉藗冊忈?。自我認(rèn)知一直是挑戰(zhàn)人類智慧的夢魘這一命題對于企業(yè)來說，認(rèn)清企業(yè)發(fā)展階段、資金實力、管理水平、技術(shù)領(lǐng)先度、在同行業(yè)內(nèi)的排名等一系列問題是比較困難的如果這一系列問題都搞清楚了。那么方向也就明確了。行動也就務(wù)實了企業(yè)處在創(chuàng)立階段或發(fā)展階段，那就先靜下心來專業(yè)化。把培育自己的核心競爭力作為。企業(yè)以市場為依據(jù)，依照經(jīng)濟(jì)規(guī)律制定公司發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)自主地面對市場,以市場為依據(jù),根據(jù)市場形勢的變化和客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律制定公司發(fā)展和經(jīng)營的戰(zhàn)略。這是企業(yè)多元化發(fā)展取得成功的基本前提。實施相關(guān)多元化經(jīng)營。企業(yè)所涉及的各行業(yè)之問的相關(guān)性對多元化，經(jīng)營的成敗起著至關(guān)重要的作用。有關(guān)學(xué)者研究表明，企業(yè)實施多元化經(jīng)營過程中，經(jīng)濟(jì)效益有好到差的選擇依次是：內(nèi)在相關(guān)多元化、外在相關(guān)多元化、內(nèi)在非相關(guān)多元化和外在非相關(guān)多元化在選擇相關(guān)多元化時，還要考慮該產(chǎn)業(yè)有沒有迅速做大的可能性。那些市場容量小、市場分散，很難做到幾億、幾十億的產(chǎn)業(yè)，這不是很適合進(jìn)入的。實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，既可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢，又可以節(jié)約經(jīng)營資源。它包括資金、技術(shù)、管理團(tuán)隊、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。如果產(chǎn)業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)性，企業(yè)的管理層對它不熟悉、不了解，認(rèn)識不到其在經(jīng)