【正文】 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 理念創(chuàng)新 績效考核要結(jié)果也要過程 ： 以結(jié)果論英雄的 績效考核 ，看問題是看“點”，它既不看“線”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題 … … … … （ P2） 領導 人 的 啟發(fā)能力是最主要能力： 啟發(fā)能力對現(xiàn)代的企業(yè)主管而言非常重要，因為外在環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的激烈變化，企業(yè)經(jīng)營要面對更多的不確定因素 … … … … （ P6） 人物賞鑒 羅凱睿親身體驗中國人飲食習慣調(diào)整麥當勞產(chǎn)品：就在羅凱睿抵達上海準備就任麥當勞中國營銷官兼營運官后不久，他便踏上了一次為期 10天的旅程 … … （ P8） 案例剖析 實例驗證 農(nóng)業(yè) 產(chǎn)業(yè)化的路子是中國農(nóng)業(yè) 改變的必由之路： 一個又一個的實例證實了走農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的路子是中國農(nóng)業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化、國際化、現(xiàn)代化的必然選擇 （ P9） 改變薪酬的階段管理發(fā)揮真正激勵作用： 企業(yè)都將薪酬和員工的表現(xiàn)聯(lián)系在一起，但現(xiàn)實中，并不是所有“激勵性薪酬體系”都能真正起到激勵作用 … ……… （ P11） 操作建議 如何才能找到更接近成功的方法？ 追古溯今，不論凡夫俗子或圣德賢能者，無不 奮力追逐著成功。但秘訣是什么？是努力、性格、智慧、家世背景、還是 …… … （ P14） 如何增進績效考核的客觀性？ 為解決單位主管績效考核效果不彰的問題，請問可采用哪些方法增進績效考核的客觀性？ ……… …… … ……… … … … … … … … （ P15） 成效評價 運用組織力工作會事半功倍： 覺得事情做不完，或抱怨問題太復雜很難解決？工作能力的高下不在于你有多少專業(yè)知識或技能，而是你有沒有“組織力” （ P16） YOU 時代 危機管理不能似是而非 ： 在 YOU 時代，危機變得更頻繁、負面信息如病毒擴散，這就需要我們重新審視傳統(tǒng)的危機處理原則 … … ………… … … … … （ P18） 道合氣運 了解企業(yè)環(huán)境做好 企業(yè)品牌精準定位： 企業(yè)的行業(yè)特點不同，自身情況不同，品牌管理在企業(yè)管理中的定位也有所不同，那么，如何精準定位呢？ …… … … （ P20） 特許品牌經(jīng)營要做好品牌營銷的差異化定位 ： 特許經(jīng)營品牌之間特別是在不同領域的品牌同質(zhì)化競爭越來越激烈。如何勝出？答案只有一個 ！ … … … … … … （ P22） 品牌風尚 從三方面看曲美家居的品牌錯位： 明星與高端家具產(chǎn)品合作出現(xiàn) 的 問題，表現(xiàn)在代言人、廣告創(chuàng)意與產(chǎn)品定位、品牌核心價值之間出現(xiàn)了角色形象的對接錯位上 （ P23） 并購后的企業(yè)品牌需要“家族化”管理： 企業(yè)之間并購不斷增多，水火不融的品牌之間如何進行有效管理，將是大多品牌管理專家正努力尋求的解決之道 … … （ P25） COMMENT ■ 研討理論 ■ 指導操作 ■ 解讀案例 ■ 傳授秘籍 ■ 亞 太 博宇決策咨詢 COMMENT Page 1 每周高層 管理咨詢師： 張蕓博（ Yunbo Zhang） 管管管 理理理 方方方 略略略 與與與 品品品 牌牌牌 謀謀謀 劃劃劃 報報報 告告告 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 Page 2 Management 【【【 理理理 念念念 創(chuàng)創(chuàng)創(chuàng) 新新新 】】】 績效考核要結(jié)果也要過程 績效考核是一根指揮棒，它決定了企業(yè)行為、 管理者 行為和員工行為。銀行股改上市后，要把公司治理貫徹落實到人、到事、到崗位，讓我們的效益“綠色”起來，讓我們的人際“和諧”起來，讓我們的企業(yè)“長壽”起來，企業(yè)年終考核就必須重視過程考核。 僅有結(jié)果考核是不夠的 毫無疑問，搞 市場經(jīng)濟 企業(yè)要的就是結(jié)果，人們再也不會去干不 賺錢 的買賣了。但以結(jié)果論英雄的 績效考核 ，看問題是看“點”，它既不看“線”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題。 引誘造假 20xx 年，美國 上市公司 頻頻暴發(fā) 誠信 危機，安然、環(huán)球電訊的關聯(lián)交易，世通、 施樂 、 Adelphia 的 利潤 造假， Tyco 的逃稅，安龍的隱滿損失，安達信的會計造假， 美林證券 的散布虛假信息等等，這一切背后都隱藏了 一個不爭的事實：董事會把 CEO當作 賺錢 的“機器”和“工具”，一年比一年高的 利潤 指標壓得 CEO們喘不過氣來； CEO的高薪激勵制度，使得他們變得越來越貪婪，不斷透支公司價值，制造出一個個驚人的“業(yè)績”。 任何 管理者 都知道一個簡單的道理，獎罰一個承包了一畝地小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會因此增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。 上市公司 造假，既有來自董事會的外在壓力，也有來自 CEO的內(nèi)在動力，如果 企業(yè)目標 考核只考核結(jié)果不考核過程， 上市公司 這種造假行為的制度性缺陷，就不能得到既時發(fā)現(xiàn)和糾正。 掩蓋真象 考核什么就收獲什么。為什么現(xiàn)在百年老店越來越少，短命的企業(yè)和 企業(yè)家越來越多，原因之一就是我們考核體制有問題。 現(xiàn)在企業(yè)年終考核主要是考核看得見的“結(jié)果”，因此大家都熱衷做“地上”工作。 上市公司 看得見的“結(jié)果”是價格（市值），它是“虛”的，受企業(yè)外部市場因素、政策因素、國際因素的影響，做的是“短線”和“投機”； 上市公司看不見的“結(jié)果”是價值，它是“實”的，決定它的是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、管理等因素，做的是“長線”和“投資”。 股市 價格總是圍繞價值上下波動，這是市場常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營的“結(jié)果”并不等于 股市 變化的“結(jié)果”。如果企業(yè)把 人民幣 升值 、石油價格上漲、投機者 炒作帶來的 股票 上漲，也當作企業(yè)的盈利能力和競爭能力，這就大錯特錯了。并且，這種虛假的市場繁榮和突如其來的一夜暴富，會更加助長 CEO的賭性和盲目擴張。 割裂整體 如果我們把一個組織比作一個狼群，要生存是狼群的組織目標，我們假設這個目標量化為數(shù)字就是每日狼群要捕羊二十一只。首先把狼群分為二組，每組每日捕羊十只半；然后把任務落實到每一只狼的頭上，每天每只捕羊二只。為規(guī)范管理，捕羊數(shù)一律按上繳羊尾巴數(shù)為考核依據(jù)，每只狼報酬與每天捕羊數(shù)掛鉤。結(jié)果會出乎 管理者 意料之外，狼群的本性是集體行動，離開組織協(xié)作狼是無法捕到羊的。 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 Page 3 Management 又如，一個企業(yè)挖油，一個員工挖了九百九十九米沒挖到就退休了，另一個員工接著挖，挖一米就挖到了，如果以結(jié)果論英雄來考核的話，挖九百九十九米的員工沒獎，挖一米的員工有獎，這顯然是不公平和不合理的。把一個不能分開的東西硬要分開來考核，不是以組織績效論英雄而是以個人績效論英雄，這樣的公司是難以走得很遠的。 巴菲特 有一句名言：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。企業(yè)重視和加強績效過程考核，就是要發(fā)現(xiàn)和抓住誰在企業(yè)“裸泳”！ 制度決定結(jié)果 鄧小平 有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。企業(yè)年終考核，不僅要有好的結(jié)果，而且還要看好的結(jié)果是怎樣來的，來得干不干凈 。因此，企業(yè)過程考核首先是要考核 企業(yè)制度 執(zhí)行的情況。 好的制度一定會產(chǎn)生好的結(jié)果。有一個眾所周知的分粥故事，說的是七個僧人曾經(jīng)住在一起，每天吃的是一大桶粥。一開始，他們通過抓閹來決定誰來分粥，這樣下來，一周只有自己分粥的那一天能吃飽。后來，他們開始選出一個道德高尚的人出來分粥，然而有的人為了多分一口粥，開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得小團體烏煙瘴氣。 然后，大家開始組成三人的分粥委員會及四人評選委員會，但他們常?；ハ喙?，扯皮下來粥吃到嘴里全是涼的。最后他們想出一個方法輪流分粥，分粥的人要等大家拿完了以后吃剩下的最后一碗，為了保證自己吃的不比別人少，分粥的人就必須公平分配，這樣大家相安無事、和睦相處地一起過著幸福的生活?？梢姡玫姆峙渲贫燃瓤煞乐垢瘮∫部商岣咝?。 如果企業(yè)離開制度去考核結(jié)果，就有可能導向員工為了結(jié)果可以不擇手段。制度是規(guī)則和程序的集合，是維護企業(yè)有序運行的保證，是企業(yè) 價值觀 的強化手段，也是每一個 管理者 和員工道德建設的“底線”。一個嚴格、規(guī)范、成熟的企業(yè)，是在一切按制度辦事的管理中成長起來的。制度高于一切，讓制度來守護我們的“家園”，本身就是我們要追求的結(jié)果。 遠大就是一個靠制度來管理企業(yè)的公司。從大到公司發(fā)展規(guī)劃，小到禁止在 公司周圍一公里范圍內(nèi)消費的生活 細節(jié) ，都寫進了公司制度，公司制訂出來的正式制度文本多達 300 份， 1400 多條， 7000 余款，大約 70 萬字，公司制度統(tǒng)籌委員會專門負責這些文件的審訂和管理，制度是懸在每一個 管理者 和員工頭上的一根“高壓線”。 讓制度來制約過程，就是要把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業(yè)年終考核時，發(fā)現(xiàn)問題再去懲罰員工，引導 管理者 的管理由事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾?，由“消防”隊長轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺阑稹标犻L。 流程決定結(jié)果 制度是文字性的東西，在管理中如何將它由無形變有形、由分散變集中、由軟變硬、由隨意性變統(tǒng)一性，就要求將制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織 、流程和程序；另一方面，當成長型 企業(yè)發(fā)展 到一定階段，經(jīng)營積累下來的經(jīng)驗曲線也就會固定化為一定的辦事 習慣 、風格和原則。因此，對 企業(yè)流程 進行考核，就像要定期對汽車進行檢查維修一樣， 管理者 也需要定期對 企業(yè)流程 運行情況進行“檢查維修”。 ISO9000 將 企業(yè)流程 定義為：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或者相互作用的活動”。簡單的說，流程就是以 客戶需求 為出發(fā)點，輸入一定資源，以最短最優(yōu)的中間環(huán)節(jié)，輸出一定結(jié)果，實現(xiàn)價值增價的過程。根據(jù) 活動的內(nèi)容可分為 工作流程 、 業(yè)務流程 和管理流程；根據(jù)活動的環(huán)節(jié)可分為前臺、中臺和后臺；根據(jù)活動在價值可分為創(chuàng)造價值的流程和支持服務的流程。 中國銀行 業(yè)正在進行 管理方略與品牌謀劃報告 169。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 Page 4 Management 流程再造 ，目的就是要由以產(chǎn)品為中心的部門銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒蹄y行。 流程銀行的基本要求是： 機構(gòu)扁平化 機構(gòu)扁平化就是從客戶需要出發(fā)，通過簡化和優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)，直接貼近客戶，把企業(yè)組織機構(gòu)由金字塔型變?yōu)橹苯訛榭蛻籼峁┮徽臼?、“套餐式?、全方位服務的扁平化組織。位列全美第十八大人壽 保險公司 的 MBL，過去投保的整個流程需要 30 個步驟，跨越五個部門，需經(jīng)過 19 位員工手，整個過程需要522 天。有人推算這其中真正創(chuàng)造價值的僅有 17 分鐘，僵化的處理程序促使大部分時間耗費在部門間的信息傳遞上。實施管理流程改造后， MBL 削減了 100個原有的職位的同時，每天工作量增加一倍，處理一份保單只需 4 小時， 即使復雜的任務也僅需 25 天。 組織垂直化 流程銀行的組織架構(gòu)，由職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制。職能制的組織，是以產(chǎn)品為中心，以總、分、支行為基礎，按照研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售來設立結(jié)構(gòu)，實行“分塊”考核的機構(gòu)，又稱為“部門銀行”。事業(yè)部制的組織，是以客戶為中心，以前、中、后臺相分離，按照個人客戶、公司客戶、機構(gòu)客戶等來設立結(jié)構(gòu)，實行“分條”考核的機構(gòu)，又稱為流程銀行。在垂直化的流程銀行中，前臺營銷和服務、中臺審批和監(jiān)控、后臺核算和管理。任何人都必須按程序辦事，實行流水作業(yè)，一項業(yè)務不可能由一人從頭辦到底，前臺一 個人“干”，中后臺兩個人“看”。流程銀行職能相互分工，相互監(jiān)督，有利于提高工作效率，提高服務質(zhì)量，降低費用成本，加強風險控制。 管理標準化 標準化使工序成為科學。雖然流程和標準不能產(chǎn)生藝術(shù)品，但是能穩(wěn)定地產(chǎn)生一定質(zhì)量的可預見的產(chǎn)品。 麥當勞 做食品沒有中餐館的花色品種多，但它能成為全球的巨無霸，是因為 麥當勞 的操作流程和標準。 麥當勞 的食品《操作規(guī)程》500 多頁，牛肉餅一項就有 20 頁，涉及 40 多項操作規(guī)程，各項工序有嚴格規(guī)定。生菜從冷藏到成品不得超過 2 小時，炸薯條在成品生產(chǎn)停放不得超過 7 分鐘，牛肉餅不得超過 19 分鐘，否則均為不合格。員工好的績效，有的是靠嚴格的操作規(guī)程和程序生產(chǎn)出來的，有的則是靠自身 技能和主觀努力生產(chǎn)出來的，從“結(jié)果”上來看沒有區(qū)別，但從過程上來看其意義顯然不大一樣，后者不具有普遍性和持久性。 導向客戶化 也就是說，銀行流程由以產(chǎn)品為中心、以領導為中心、以管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹橹行摹⒁钥蛻魹橹行?、以業(yè)務為中心。例如有一個例子，在一家企業(yè)的季度會議上， 營銷經(jīng)理 A 說：最近銷售做得不好，但主要是因為 競爭對手 紛紛推出 新產(chǎn)品 ；研發(fā)經(jīng)理 B 反駁說：最近推出的 新產(chǎn)品 是少，是我們預算少得可憐；財 務經(jīng)理 C 說：削減了你們的預算，是因為公司的原材料成本上升；采購經(jīng)理 D跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。人力資源部經(jīng)理面對此情景，只有無可奈何地苦笑：