【正文】 0xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。有人推算這其中真正創(chuàng)造價值的僅有 17 分鐘，僵化的處理程序促使大部分時間耗費在部門間的信息傳遞上。事業(yè)部制的組織，是以客戶為中心，以前、中、后臺相分離，按照個人客戶、公司客戶、機構(gòu)客戶等來設立結(jié)構(gòu)，實行“分條”考核的機構(gòu)，又稱為流程銀行。 管理標準化 標準化使工序成為科學。生菜從冷藏到成品不得超過 2 小時，炸薯條在成品生產(chǎn)停放不得超過 7 分鐘，牛肉餅不得超過 19 分鐘，否則均為不合格。人力資源部經(jīng)理面對此情景，只有無可奈何地苦笑：“這樣說來，大家都沒責任，我們只好去考核俄羅斯礦山去了。 Page 5 Management 流程銀行就是要找到流程的 利潤 點、風險點、銜接點和控制點，讓流程來規(guī)范人、約束人、 管理人 ，保證企業(yè)象工廠生產(chǎn)產(chǎn)品一樣，把所需要的“結(jié)果”按照預期的要求，有計劃的生產(chǎn)出來。 目前，企業(yè)普遍應用的 IT 管理系統(tǒng)有：企業(yè)資源管理（ ERP）、 業(yè)務流程管理（ BPM）、決策支持系統(tǒng) (DSS)、 戰(zhàn)略管理 （ SEM）、 人力資源管理 (HRM)、財務管理 (FM)、辦公 自動化 (OA)、 客戶關系管理 (CRM)、 風險管理 (MRS)等。中央提出“科學執(zhí)政、民主執(zhí)政、依法執(zhí)政”，把“ 科學執(zhí)政”放在首位具有深遠的意義。如果要從根本上解決問題，就要從上游污染源入手，如果不從上游入手治理，那么下游將永無寧日。 過程考核從抓 執(zhí)行力 開始 量子 基金 曾有一個業(yè)務非常好的交易員，據(jù)說他的業(yè)績引起了索羅斯本人的關注。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 加強過程考核，就是考核 企業(yè)制度 、流程和技術(shù)的 執(zhí)行力 ，檢查制度、流程和技術(shù)在運行中還存在什么問題，企業(yè)如何更進一步去堅持它、完善它、改進它，把我們好的結(jié)果用制度、流程和技術(shù)更進一步固定下來，使企業(yè)更好地去堅持好的成果、鞏固好的成果、發(fā)展好的成果。 ”Nokia諾基亞前人力資源主管 這樣 說。這時，許多事務都不能靠分析與復制，必須不斷地模擬、調(diào)整、演化。偉大領導人的使命感是來自清楚自己的使命、理念并與他們的生命結(jié)合在一起，這種人格與人生態(tài)度的一致性所散發(fā)出來的影響力可以穿越時空，讓人們成為他們的追隨者。達到這樣心靈深度的領導者，才能夠發(fā)揮他們內(nèi)在的直覺力和洞察力。 Page 7 Management 心理學家榮格說： “ 只有在內(nèi)心尋找，你的愿景才會清晰。這是所有領導者不變的核心：以身作則。另一種是透過提問，讓人可以穿透事物外在的表象，直透本已存在的本質(zhì)，透過提問，點出基本面引導人們回歸現(xiàn)實。德魯克 常以這個問題向企業(yè)家提問：如果你不是已經(jīng)在這產(chǎn)業(yè)，今天你會進入這個市場嗎？如答案為否定，他會再問：那么你現(xiàn)在該怎么做？ 在界定企業(yè)的使命目的與定位上， 德魯克 提出三個經(jīng)典的提問：我們的業(yè)務是什么？我們的業(yè)務將是甚么？我們的業(yè)務究竟是什么？透過一層層深入的提問，啟發(fā)企業(yè)領導人深思企業(yè)的現(xiàn)在、未來的發(fā)展、以及企業(yè)的本質(zhì)。 “ 善于提問，可以讓你得到更多新點子。越來越多的研究及經(jīng)驗都證明：最成功的領導 者用提問方式領導屬下，而且他們的提問頻率相對較高。還有時，是畏懼集體思考的壓力，害怕破壞共識或擾亂了團體意見，所以無力以提問 去挑戰(zhàn)他人、詢問不合理狀態(tài)或理清基本、關鍵的信息。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。以真誠的態(tài)度提問，就是對整個組織的一種啟發(fā)。謙虛的提問是展現(xiàn)面對真實的勇氣，是領導者對組織所有成員的關鍵啟發(fā)。第三，提問可以促進對話，領導者以提問的方式讓組織成員有對話的空間，參與組織各方面的運作。所以，善問的領導者將創(chuàng)造更人性化的工作環(huán)境與更成功的企業(yè) TOP↑ 【【【 人人人 物物物 賞賞賞 鑒鑒鑒 】】】 羅凱睿 親身體驗 中國人飲食習慣 調(diào)整麥當勞產(chǎn)品 就在羅凱睿（ Gary Rosen）抵達上海準備就任麥當勞（ McDonald39。以前他曾在美國麥當勞總部負責市場營銷方面的工作，常組織一些商業(yè)活動，比如與女子流行團體 “ 真命天女（ Destiny39。在中國這個以雞肉和豬肉為主要肉食品的國家，麥當勞正大力宣傳牛肉，宣稱它是一種健康而性感的食品。 羅凱睿大學畢業(yè)后就開始了工作。 20xx年時羅凱睿進入麥當勞。即使你去了跨國公司，這樣的經(jīng)歷也會使你受益。 “ 我知道一支鉛筆多少錢、我會關掉電燈來節(jié)省電費。 “ 但我還是覺得實踐比學校教育更重要。你還 得親自下到一線。中國人看重直接的東西，對此也能 做出 良好的反應。如果你不能與他們保持同步，如果他們 覺得你過時了，那你也就玩完了。 三、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)進一步發(fā)展的對策建議 （一）建立 多元投資主體的投融資機制，解決資金瓶頸 要化解企業(yè)的資金瓶頸，關鍵是建立一種多元化的投融資機制。而如果將這些資金整合在一起支持龍頭企業(yè)的發(fā)展，將會有效地帶動農(nóng)民收入的提高 ，因為通過 “ 公司 +農(nóng)戶 ” 的拉動，將農(nóng)民真正融入到農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的鏈條中來，農(nóng)民不僅可以賺取大量勞務費，而且可以分享龍頭企業(yè)的利潤。第三，要積極宣傳引導民間資本注入龍頭企業(yè)，除吸收社會主體入股之外， 管理方略與品牌謀劃報告 169。通過上市，企業(yè)可以拓寬資金渠道，有效地解決企業(yè)資金短缺問 題。為證明公司的實力，擴大公司的影響面，可以采取在相關院校設立獎學金和吸納即將畢業(yè)的學生來公司實習的方法，使公司和學生雙向了解，以達成合作的意向。 （三）加強內(nèi)部管理，向管理要效益 一方面，建立各種嚴格、規(guī)范的規(guī)章制度，并且將其落實到位，做到有令必行、有禁必止，權(quán)責明確，獎罰分明。通過有效的財務管理，實現(xiàn)資金的有效利用，防止出現(xiàn)資金使用不合理乃至虧損的現(xiàn)象。企業(yè)的文化一般通過一定的形式來表達。而且在企業(yè)中，能對企業(yè)生活、企業(yè)行為、企業(yè)形象、企業(yè)目標起導向作用的，歸根到底，是企業(yè)的第一把手。而在確定產(chǎn)業(yè)鏈條時，必須搞好市場調(diào)查和預測，通過引進技術(shù)或自主研發(fā)，加工適銷對路的深加工產(chǎn)品，實現(xiàn)滿足消費者需求和企業(yè)效益的雙重目標。 Page 11 Management 提高生產(chǎn)工藝水平，實現(xiàn)由初加工向精深加工、由生產(chǎn)初級產(chǎn)品向生產(chǎn)高層次營養(yǎng)保健食品、由開發(fā)單一普通產(chǎn)品向開發(fā)系列化名牌產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，通過創(chuàng)一個名牌，激活一個企業(yè)，帶動一個產(chǎn)業(yè)。例如，作為大規(guī)模核桃生產(chǎn)、加工基地的綠嶺果業(yè)公司，必須了解國內(nèi)外現(xiàn)有核桃生產(chǎn)基地的情況，搞清每年核桃的供給數(shù)量，以及不同產(chǎn)地核桃的特點，以此決定公司今后的發(fā)展思路和目標，找準自身特色，揚長避短，準確定位。另一方面，通過社會各界的認識和了解，為企業(yè)創(chuàng)設友好的鄰里關系，減少不必要糾紛的發(fā)生。 （九）創(chuàng)新農(nóng)業(yè)保險機制 農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，尤其是以農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和加工為主要環(huán)節(jié)的企業(yè)，普遍面臨市場和自然雙重風險，尤其是自然風險，企業(yè)難以駕馭，一旦在源頭遭遇自然災害，將會嚴重影響初級農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量，進而影響到進入加工環(huán)節(jié)的原料來源。 （ 完 ） TOP↑ 改變薪酬的階段管理發(fā)揮真正激勵作用 據(jù)統(tǒng)計，全球 87%的企業(yè)采用隨業(yè)績而變的薪酬體系，也就是說，大多數(shù)企業(yè)都將薪酬和員工的表現(xiàn)聯(lián)系在一起，他們將員工工資分為基本工資和績效工資兩部分，從而在激勵員工的同時達到控制管理風險的目的。 管理方略與品牌謀劃報告 169。 迪賽歐（ Anthony DiCio）介紹了 1996 年他一手策劃、實施并取得不俗效果的那場薪酬變革，從中我們也許可以獲得一些啟示和借鑒。 “ 很多情況下得到的工資取決于運氣，而非努力。也就是說，方向沒有問題，薪酬的框架也沒有問題，問題主要出在 “ 個人表現(xiàn) ” 的考核上。同時，無論處于哪個小組，提成的起算點是一樣的，都是 95%，即只有完成了 95%的銷售目標時才有提成可拿，否則只有基本工資。在這樣的薪酬體系下，無法準確地為每個小組設定銷售目標。對廣告員而言，提成的多少在很多時候是無法控制的，碰上好的行業(yè)形勢，提成就多，反之亦然。他聯(lián)系了其他報紙，了解對方正在做的事情。 ” 托尼回憶道。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。在這種情況下，員工才會愿意投入更多的時間和努力到工作當中。 第二類 銷售員總是超額完成任務，超額量在最理想的范圍之內(nèi)，應給予較大幅度的獎勵，因此他們銷售提成的增長遠遠快于完成任務量的增長。 另外，一些 銷售員取得了令人難以置信的業(yè)績，這么好的業(yè)績顯而易見幾乎不太可能在沒有外界 因素幫助的情況下獲得，這樣的幾率很小而且他們也已得到了應有的償付，就沒必要提供更多的獎勵了。 與此同時，對不同行業(yè)的廣告員考核的重點也被區(qū)別開來。 變革要抓住時機 最終的薪酬方案是在進行了反復多次的修正之后獲得的。所以，應該盡可能多地讓各個層級的員工參與進來。 ” 托尼說。銷售報告包含非常詳盡的銷售信息，每個銷售小組都必須對這些結(jié)果進行每月至少一次的討論，高管則要每個季度對銷售報告做一次討論，在需 要的時候可以隨時進行必要的調(diào)整。 “ 變革最好的時間是在現(xiàn)行方案破壞（ break）之前。這是引導員工行為的大好機會。 柯林斯所言， “ 那些業(yè)績卓越的公司之所以卓越，并不是因為他們比常人 更聰明、更有魅力、更有創(chuàng)造力和有更高深的思想，他們也并不一定比我們更善于想出好點子，所不同的是，卓越的企業(yè)能把卓越的理念和原則堅持得更加徹底。觀察眾多的成功者，歸納出以下幾個共同點，作為邁向成功之路的依循，若能仿效這些成功者的行為，離成功應不遠了。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。頻頻接獲 headhunter 電話者，是因為他們的形象及聲名己如同金字招牌深植人心，這是透過平日的默默耕耘長期 投資 所建立，成功者總是因著不斷努力而樹立良好個人品牌形象，因此大 家 總是能夠在擁有良好機會時，第一時間就想到他，也使成功者掌握更多良好契機，愈加成功，金字招牌也愈加光亮。若能時時不斷發(fā)想，將創(chuàng)意點子落實在工作中，使別 人對自己留下深刻印象，“小兵立大功 ” ，就可為個人及組織 創(chuàng)造 佳績。此種績效考核方式根本無法評估各階層主管的工作績效，結(jié)果造成考核制度形同虛設，公司整體績效便不容易提高。 Page 16 Management 領導行為或?qū)I(yè)才能，由上司、同事、直接部屬、主管 自己，進行全方位的評量，并且在評量之后給予意見回饋。 ：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進行評估。再者，借著有效的訓練計劃和 標桿 學習，給予適當?shù)脑诼毥逃龣C會，以提升整體的專業(yè)素質(zhì)。 另 一 個成功關鍵因素則仰賴高級主管的支持。 在當今的職場環(huán)境，每個人都是多任務族（ multitasker），如何有條理地同時處理多個案子、及時處理各種緊急狀況，沒有任何遺漏？ ：一本行事歷，管理大小事 工作效率來自于統(tǒng)整能力，也就是運用單一工具，整合管理不同工作。 管理方略與品牌謀劃報告 169。 ：重點式閱讀，學習快而有效 許多人常面臨的問題是，既沒時間好好閱讀，又常常想不起來自己在哪里看到某個重要的文章或是內(nèi)容。 如果不方便撕下來，也可以把你要閱讀的文章篇名與頁數(shù)寫在便利貼，然后貼在雜志封面上，有時間閱讀時就可快速找到你要的文章。日經(jīng)《上班族》雜志（ Asscoie）整理出以下 5 種實用的分析架構(gòu)。 3C 分析：分析自己公司（ Company）與競爭對手（ Competitor）之間的策略差異，是否符合顧客（ Customer） 需求。 例如，當你負責某個項目時，除了預計要達成的總體目標之外，你還要針對不同層面，分別設定細部目標： ：留給自己高效率的辦公空間 最后的重點就是你的辦公桌了。 你可以依據(jù)自己工作的模式劃分不同區(qū)域，關鍵是必 須分類清楚，不要再浪費時間找東西。 TOP↑ YOU 時代 危機管理不能似是而非 在 YOU 時代，危機變得更頻繁、負面信息如病毒擴散，這就需要我們重新審視傳統(tǒng)的危機處理原則。 在 YOU 時代，危機變得更頻繁、負面信息如病毒擴散，這就需要我們重新審視傳統(tǒng)的危機處理原則。但是有一個共同點，品牌危機一般來講沒有危機到你的根本，這個時候一定要把速度降下來，降下來了才能冷靜地思考這里面包含的東西，否則的話，互聯(lián)網(wǎng)時代，你說錯任何一句話，只要說出去了，可能就會被抓住把柄。這看起來是一步之差，實際上是理念的差別。實際上在很多情況下，在中國這樣一個媒體環(huán)境下面，可能要有選擇性的事實告訴大家才是成功的。20xx 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。外在特點有： 秒新聞。對于企業(yè)來說，被 “ 捅出來 ” 的消息也常常是在網(wǎng)絡上第一時間出現(xiàn)的。 海量性?？傊?，網(wǎng)站更容易把話題引入到公眾的視野，更容易引導公眾關注某一話題的態(tài)度。 在一定意義上，傳統(tǒng)媒體的輿論反響由于遲鈍、分散，形成輿論緩慢。 網(wǎng)絡就像是可以利用的強大的工具，幾乎任何 一個能接觸到網(wǎng)絡的人都可以在網(wǎng)絡上挑起話題，是或非，正或歪，讓全世界來閱讀。為什么呢？因為危機管理就相當于鏈條當中的一個環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)斷了，企業(yè)也會斷掉。然而千篇一律的 “ 寶潔 ” 式管理并不可取，品牌管理也并非醫(yī)治百病的靈丹妙藥。例如，可口可樂、耐克、寶潔、寶馬等公司都是通過品牌戰(zhàn)略管理，使企業(yè)所向披靡、攻無不勝。 兩種品牌管理模式并無優(yōu)劣之分，重要的是企業(yè)應該選擇適宜自己的管理模式，并結(jié)合自身特點，形成自身品牌管理風