【正文】 企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法 中央財經(jīng)大學(xué) 財經(jīng)研究院 財務(wù)會計網(wǎng) 王雍君 院長 /教授 /嘉賓 前言 ? “任何問題都有解決方案，你的任務(wù)是準(zhǔn)確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案” 管控成本 :要點 成本專案小組 (跨職能小組 )/激勵機(jī)制 /成本導(dǎo)向企業(yè)文化 (零散個體行為導(dǎo)致的成本 )/授權(quán) 財務(wù)部門的角色 :資本配置與成本轉(zhuǎn)移 表內(nèi)把脈 表外提示 終極技術(shù) 六大洞察力 為”識別 +籌劃”的基礎(chǔ) =最不可外的核心能力 待攤銷成本 產(chǎn)能成本 機(jī)會成本 資產(chǎn)的成本觀 按性質(zhì) 來源 功能分類 性質(zhì)分 (FC/FC增值 /非增值作業(yè) 采購部門供應(yīng)商認(rèn)證作業(yè) /訂單處理作業(yè)與頻率評估 )旨在’吸收’成本 按來源分 (上游買 /中游造 /下游招 )旨在識別動因 按功能分 (樹根 費用觀到投資觀 組織學(xué)習(xí) :銷售學(xué)習(xí)曲線 /復(fù)雜性成本 .樹干 上游供應(yīng)鏈 /中游運(yùn)營 /下游訂單 .枝葉 市場預(yù)測 8要素行業(yè)吸引力 6要素吸收成本 .現(xiàn)有客戶分 4類 /基于客戶分類的營銷預(yù)算分配從平均分配的費用觀轉(zhuǎn)化為投資觀 ) 微觀操作 削減 轉(zhuǎn)化 (為投資 )消化 (做量消化 FC)吸收 (提升附加值 /點石成金 增加產(chǎn)品功能 )轉(zhuǎn)移 (至增值作業(yè) 與資本配置平行 ) 難度 空間矩陣 第 部分 超越會計框架 會計數(shù)據(jù) :模糊成本動因 ? 成本費用按會計科目歸集 ? 成本動因只有在活動基礎(chǔ)上才能得以最佳識別 第 部分 成本管控難在何處？ ? 責(zé)任 : 誰負(fù)責(zé)成本管理？ ? 信息 : 誰了解成本詳情？ ? 有效方法是什么？ ? 激勵機(jī)制？ ? 制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再 責(zé)任會計與成本控制 ? 成本中心 ? 費用中心 ? 收入中心 ? 利潤中心 ? 投資中心 ? 劃分標(biāo)準(zhǔn)：決策權(quán)及業(yè)績考評方式的不同 成本中心 : 要點 ? 產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設(shè)立 產(chǎn)量決策通常由公司總部決定 ? 質(zhì)量須易于為管理層觀察 ? 成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識 擁有要素組合決策權(quán)（勞動力、原材料和其他投入組合自行確定） 成本中心考核 :常用指標(biāo) ? 成本最小：一定產(chǎn)量上成本最小 ? 產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上 費用中心 : 要點 ? 產(chǎn)量觀察困難 易導(dǎo)致費用預(yù)算和機(jī)構(gòu)規(guī)模膨脹 ? 包括：人事、會計、專利、公關(guān)及研發(fā) ? 擁有要素組合決策權(quán) 費用中心的業(yè)績考核 ? 總費用最低：給定服務(wù)水平下 ? 服務(wù)最多：給定費用預(yù)算下 制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降 ? 同質(zhì)化： 依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效 。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價比上差距通常很小。除非有革命的技術(shù)變革 —— 比如太陽能空調(diào)。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素 關(guān)注客戶與下游成本 ? 如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。企業(yè)的目標(biāo)不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固的關(guān)系。 僅僅提供出色的產(chǎn)品不足以贏得客戶忠誠，公司還 必須推出服務(wù)組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總費用。 為成本所惱 :案例 ? 江蘇某機(jī)械廠為國內(nèi)某國企機(jī)構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長很快 /年產(chǎn)值 5000萬，員工 300人，平均每月 20筆訂單， 3000種物料， 40種產(chǎn)品， 1200萬元存貨， 60個客戶，應(yīng)收賬款超過 1000萬 /鋼材銅等海價快成本壓力甚至大。 為成本所惱 :案例 (續(xù) ) ? “最近我們訂單接得有點心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前每個訂單賺了多少錢，不知道如何向客戶準(zhǔn)確報價” ? “存貨占產(chǎn)值比重達(dá)25%，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大問題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上” 成本瓶頸 :采購計劃與訂單不匹配 ? 存貨管理表象： 倉庫管理很好 臺賬清楚 貨物碼放整齊 盤點準(zhǔn)確 庫存月報 (并非周報 ) ? 問題 該斷貨還斷貨 該積壓還積壓 ? 實質(zhì) =采購計劃與訂單不匹配 問題企業(yè)常規(guī)的成本整理 : 大思路 ? 流程 速度：采購 銷售 回款 焦點在于 運(yùn)營成本 長期成本關(guān)乎 設(shè)備計劃/產(chǎn)能管理 /投資決策 ? 匹配 采購計劃與生產(chǎn)計劃 銷 售預(yù)算 期末存貨 ? ABC分類管理 ? 最優(yōu)儲藏期管理 ABC分類管理 ? A: 金額 70%數(shù)量 10% ? B: 金額 20%數(shù)量 20% ? C: 金額 10%數(shù)量 70% ? 管理重點 /單品 管理/EOQ與 最優(yōu)庫存 管理 ? 分類管理 /安全儲備量與進(jìn)貨點管理 ? 控制總金額 第 部分 動機(jī)與激勵問題 銷售部門為何不愿意處理降價庫存？ ? 銷售部門不愿意處理降價存貨，因為 CEO允許銷售考核指標(biāo)不考慮 存貨驅(qū)動成本 ? 會計 : 存貨持有成本 ? 真正的存貨成本 : 存貨驅(qū)動成本 管控存貨驅(qū)動成本 : 聯(lián)想方案 ? 嚴(yán)格的 內(nèi)部 存貨準(zhǔn)備金制度 —不同于會計上的存貨跌價準(zhǔn)備金 ? 本質(zhì)上是 風(fēng)險預(yù)估 —在業(yè)績考核中 提前確認(rèn)損失 以激勵盡快處置庫存 ? 3個月以上未售出存貨削價 10% ? 4個月以上未售出存貨削價 2025% ? 半年未售出存貨削價100%(一文不值 ) 第 部分 標(biāo)準(zhǔn)成本 ? 標(biāo)準(zhǔn)成本長期被視為成本控制的基礎(chǔ)和檢驗實際成本高低的尺度 ? 標(biāo)準(zhǔn)成本制是管理會計方法中發(fā)展得最早和最完善的部分 基于制造成本的標(biāo)準(zhǔn)成本制 ? 中國一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品成本的7080% ? 在產(chǎn)品 設(shè)計階段 進(jìn)行目標(biāo)成本測算者不到30% ? 多數(shù)企業(yè)把成本控制點放在生產(chǎn)制造階段及相應(yīng)的 制造成本 —這是標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用廣泛的主要原因 標(biāo)準(zhǔn)成本的五個項目 ? 標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn) 成本 （ 1） ＋ ? 標(biāo)準(zhǔn) 管理 費用 （ 2） ＝ ? 標(biāo)準(zhǔn) 單位 成本 （ 3） ＋ ? 標(biāo)準(zhǔn) 貢獻(xiàn)毛利 （ 4） ＝ ? 標(biāo)準(zhǔn)售價 （ 5） 標(biāo)準(zhǔn)成本制的局限性 ? 將 成本控制 和 可控成本 局限于 制造 階段 ? 成本差異分析的局限性 —價格、工資率 和 生產(chǎn)能力 差異視為不可控差異 —它們在研發(fā)和設(shè)計階段是可控的 ? 即便制造階段的大量可控成本也得不到有效控制 第 部分 洞察成本動因 ? 成本動因 ? 資金動因 ? 業(yè)績動因 ? 匹配 ? 臨界 洞察力的 五個關(guān)鍵 方面 成本動因 : 規(guī)模 上海華聯(lián)超市的連鎖店在 35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到 35至 70家時是微利，目前已發(fā)展為 165家，成本利潤率達(dá)到 12% 通過 選擇規(guī)模 來降低成本 成本動因 : 選擇區(qū)位 ? 靠近原料產(chǎn)地 ? 能源供應(yīng)充足 ? 水源有保證 ? 氣侯適宜 ? 運(yùn)輸成本相對低 ? 人力資源分布 ? 接近消費市場 ? 社會文化習(xí)俗 ? 高校與科研機(jī)構(gòu)分布 第 部分 成本真相與假象 ? 問題不在于成本高低 ? 問題在于 非增值活動過多 —冰山下 ? 有效的成本控制依賴慧眼！ 審視 70%: 生活 /工作要簡單明了 ? 一部高檔手機(jī) 70%功能是無用的 ? 一款高檔轎車 70%的速度是多余的 ? 一幢豪華別墅 70%的面積是空閑的 ? 一個科研機(jī)構(gòu) 70%的設(shè)備是擺樣子的 ? 一所大學(xué) 70%的教授都是扯談的 ? 一大堆社會活動 70%是空虛無聊的 ? 一屋子衣服 70%是閑置無用的 ? 一箱子股票基金 70%是賠本報廢的 第 部分 現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng) 財務(wù)部門 (CFO)如何控制利潤 低進(jìn)（供應(yīng)商） 存貨周轉(zhuǎn)率 高出（客戶） 利潤是 談 出來的 供應(yīng)鏈體系 合同審批 售后服務(wù)程序 對采購部門的考核 采購價格 效率 流程效率 價格標(biāo)竿和考核指標(biāo) 資金利潤率 銷售合同審批 交易價格 質(zhì)量成本 價格體系審批 銷售價格 利潤模式 費用報銷 控制制度 人員數(shù)量 利潤是 省 出來的 激勵機(jī)制 組織架構(gòu) 成本控制 稅收籌劃 財務(wù)費用 預(yù)算管理 投資策略 市場定位 現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng) 成 本 預(yù) 測 成 本 決 策 成 本 預(yù) 算 成 本 核 算 成 本 控 制 成 本 責(zé) 任 成 本 考 核 成 本 分 析 成本管理目標(biāo) 制定成本計劃 執(zhí)行成本計劃 檢查成本計劃 設(shè)計 : 成本“決定”與“發(fā)生” ? 70% 20% 5% 5% ? 5% 50% 15% 30% 設(shè)計 材料 人力 日常管理 成本的橫向結(jié)構(gòu) 合計 A B C 發(fā)現(xiàn)的問題 研發(fā) 設(shè)計 生產(chǎn) 營銷 分銷 服務(wù) 成本管控 : 超越會計框架 ? 根本無法考慮 產(chǎn)品激增 和 復(fù)雜化成本 間的關(guān)系 ? 為幫助制造和其他職能引進(jìn)的系統(tǒng)通常歸入固定成本，因此不會出現(xiàn)在可變毛利分析中 — 產(chǎn)品動因歸入產(chǎn)能成本：第 1類錯誤 成本管控 : 超越會計框架 (續(xù) ) ? 產(chǎn)能動因歸入產(chǎn)品成本 —折舊費按實際產(chǎn)量而非產(chǎn)能攤?cè)氘a(chǎn)品成本 第 2類錯誤 ? 區(qū)分兩類關(guān)鍵成本動因：