【正文】 上海 XXXX企業(yè)咨詢有限公司 電信工程項目管理 2 工程項目 3 工程建設項目的階段劃分可如下圖所示。 工程項目的生命期和干系人 項目構思 結束 交付使用 開始施工 批準立項 建設單位 投資者 設計單位 承包商 目標設計、可行性研究 設計、計劃、招標投標 實施 運行 4 業(yè)主 管理和咨詢單位 供應商 工程承包單位 設計單位 用戶（購買者） 政府 周邊組織 項目干系人 項目投資者 5 業(yè)主 投資方 （股東） 貸款方 （銀行） 咨詢顧問 設計師 監(jiān)理工程師 供貨商 承包商 承包 合同 監(jiān)理 合同 供貨 合同 資詢合同 設計合同 投資協(xié)議 貸款協(xié)議 干系人之間的關系 6 工程項目管理的基本目標 項目管理的目標有三個最主要的方面： ? 專業(yè)目標 (功能 、 質量 、 生產能力等 ) ? 工期目標 ? 費用 (成本 、 投資 )目標 它們共同構成項目管理的目標體系 (如圖所示 )。 時間 費用 質量 7 ? 工程項目目標設計，項目定義及可行性研究； ? 工程項目的系統(tǒng)分析； ? 工程項目的計劃管理 ， 包括項目的實施方案及總體計劃工期計劃 、 成本 (投資 )計劃 、 資源計劃以及它們的優(yōu)化； ? 項目的組織管理 ， 包括組織機構設置 、 人員組成 ， 工作與職責的分配 ， 項 目管理規(guī)范的制定； ? 工程項目的信息管理 ， 包括項目信息系統(tǒng)的建立 、 文檔管理等； ? 工程項目的實施控制 ， 包括進度控制 、 成本 (投資 )控制 、 質量控制 、 風險 控制 、 變更管理； ? 項目后工作 ， 包括項目驗收 、 移交 、 項目后評估 。 工程項目管理的工作內容 8 目標管理方法 項目管理采用目標管理方法： ? 在項目實施前就必須確定明確的目標 ， 精心論證 ， 詳細設計 、 優(yōu)化和計劃 。 ? 項目先設立總目標 ， 再采用系統(tǒng)方法將總目標分解成子目標和可執(zhí)行目標 。 ? 將項目目標落實到責任人 ， 將目標管理同職能管理高度地結合起來 ， 建立由 上而下 ， 由整體到分部的目標控制體系 ， 并加強對責任人進行業(yè)績評價 。 ? 將項目目標落實到項目的各階段 ， 保證項目在全生命期中目標 、 組織 、 過程 、 責任體系的連續(xù)性和整體性 。 9 確認和驗證需求指南 ? 在項目開始時或形成建議時確認需求 ? 使用項目定義報告 (PDR) ? 檢查需求時要現(xiàn)實些 ? 明確地聲明需求 ? 通過使用非語言展示（圖形、模型）來澄清需求 ? 將需求分類到規(guī)格和排除情況中 ? 獲取問題的詳細描述 ? 讓客戶和項目贊助人在需求文檔上簽字 ? 預計和管理變更 10 需求基線 需求： 客戶 /項目贊助人的請求、想法和業(yè)務需求 需要： 對于未來系統(tǒng)期望的陳述 排除情況： 對于未來系統(tǒng)不希望發(fā)生情況的陳述 規(guī)格： 對于未來系統(tǒng)承諾的陳述 基線： 原計劃加（或減）已核準的變更 Needs Requirements Specifications Exclusions Baseline Deliverables 11 工程項目組織的基本結構 在工程項目中有兩種工作過程： ? 為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術設計、建筑施工、設備供 應等。 ? 項目管理過程 。 它又分兩個層次： ? 在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃 、 協(xié)調 、 監(jiān)督 、 控制等一系列項目管理工作 。 ? 在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。 與此相對應項目組織大致有三個層次： ? 項目所有者或項目的上層領導者。 ? 項目管理者，即項目組織層。 ? 具體項目任務的承擔者，即項目操作層 。 12 項目組織的基本形態(tài) 項目所有者 （業(yè)主） 項目管理者 （業(yè)主） 承包商 13 ? 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人 、 單位 、 部門組織起來的群體 。 通常業(yè)主 、 承包商 、 設計單位 、 供應商都有自己的項目管理組織 （ 項目經理 部或項目管理小組 ） ? “ 項目管理組織 ” 特指由業(yè)主委托或指定的負責整個工程管理的項目經理部(或 項目管理小組 )。 ? 它一般按項目管理職能設置職位 (部門 )， 按項目管理流程進行工作 ， 各自完 成屬于自己管理職能內的工作 。 項目管理工作作為項目工作的一部分 ， 則項目管理組織是項目組織的一部分 。 項目組織和項目管理組織 14 工程項目組織策劃過程 某工程項目組織策劃過程見下圖 項目總目標分析 項目總體設計 項目結構分解 項目實施組織策略 項目組織結構 項目分標策劃 招標和合同策劃 招標和合同文件策劃 項目管理模式 項目管理組織 項目管理工作流程 項目管理職能分解 合同文件、項目手冊 15 ? 項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔直線管理的職能，所以人們常常要 求項目經理既是注重創(chuàng)新、敢冒風險、重視遠景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領導者，又 是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 ? 項目管理的工作很難定量化 ， 其工作質量也很難評價 。 所以項目管理成就的 可比性差 。 這給對項目管理者的工作委托 、 監(jiān)督 、 評價帶來困難 。 ? 項目管理者本身責權利不平衡 。 ? 由于項目是一次性的 ， 項目組織 、 項目管理組織也是一次性的 。 ? 項目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ， 難以提升和受到上層重 視 ， 不堪忍受經常性組織變動帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 項目管理者的角色和責權利 16 工程項目的組織形式 ? 工程項目的分標方式 ， 它決定了項目組織結構的基本形式 。 ? 工程項目組織形式 ， 包括寄生式的和獨立的項目組織 、 直線式組織 、 矩陣式組織 。 其中矩陣式組織較為普遍 。 ? 各種組織形式各有其優(yōu)缺點和適用條件 ， 應選擇最簡單同時又高喜愛 、 高效率的組織形式 。 17 獨立的項目組織 項目 A 高層 項目 B 職能部門 1 職能部門 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 11 12 13 21 22 23 18 獨立的項目組織的優(yōu)點 ? 加強領導 ， 統(tǒng)一指揮 。項目目標能得到保證 ， 指令唯一 。組織任務 、 目標 、權力 、 職責透明且易于落實 。 ? 能迅速有效地對項目目標和顧客需要作出反應 ， 更好地滿足顧客的要求 。 ? 適用于企業(yè)進行特別大的 、 持續(xù)時間長的項目 ， 或要求在短時間內完成且費用壓力大 ， 經濟性要求高的項目 。 在國際上 ， 又被稱為 “ 項目型項目組織 ” 19 獨立的項目組織的缺點 ? 獨立的項目組織效率低，成本高昂。 ? 由于項目是任務波動的不均衡的，帶來資源計劃和供應的困難。 ? 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目。 ? 組織可變性和適應性不強。 ? 在項目開始和結束時會對原組織產生沖擊 通常純獨立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進行 的“兩彈一星”工程，對項目組織進行全封閉式的管理才屬于這種情況。 20 直線式項目組織 設計 項目管理者 施工 設備安裝 供應 A1 項目所有者 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 21 直線式項目組織的優(yōu)點 ? 保證單頭領導。 ? 它具有獨立的項目組織的優(yōu)點。 ? 信息流通快，決策迅速，項目容易控制。 ? 組織結構形式與項目結構分解圖式基本一致。 ? 項目任務分配明確，責權利關系清楚。 22 直線式項目組織的缺點 ? 當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。 ? 項目經理責任較大 ， 一切決策信息都集中于他處 ， 這要求他能力強 、 知識全面 、 經驗豐富 ， 否則決策較難 、 較慢 ， 容易出錯 。 ? 不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質量 ， 由于權力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難 。 ? 企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 ? 如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。 23 矩陣式項目組織 職能部門 A 高層 職能部門 B 職能部門 C 職能部門 D A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 A1 A2 A3 24 矩陣式組織的優(yōu)點 ? 能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目 標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 ? 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 ? 項目組成員仍歸宿于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經驗和閱歷。 ? 矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 25 矩陣式組織的優(yōu)點 ? 矩陣組織結構、權力與責任關系趨向于靈活，能在保證項目經理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調、信息和指令的途徑。 ? 組織上打破了傳統(tǒng)的以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想。 ? 在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通。 ? 組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。 26 矩陣式組織的缺點 ? 存在雙重領導，雙重職能，雙層匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 ? 由于存在雙重領導，所以信息處理量大，報告多。 ? 必領具有足夠數(shù)量的經過培訓的強有力的項目領導。 ? 由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 ? 采用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產生沖擊。 ? 需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)。 ? 矩陣組織的成功的關鍵是準確的項目工作結構分解和定義，而且項目結構分解應適用于項目的組織結構。 27 現(xiàn)代工程對項目經理的要求 ? 項目經理的重要性 ? 現(xiàn)代工程項目對項目經理的要求 ? 項目經理的來源及特點 28 項目經理的重要性 ? 項目經理部是項目組織的核心，而項目經理領導著項目經理部工作。所以項目經理居于整個項目的核心地位。 ? 工程實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目小組，比一個弱的項目經理領導一個強 的項目小組項目成就會更大。 ? 在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術系統(tǒng)更加復雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇 的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術方案的競爭，逐漸過渡到設計方案的競爭， ? 現(xiàn)在又以管理為重點的競爭。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經 理的經歷、經驗和能力的審查，并將它作為定標授予合同的指標之一，賦予一定的權重。而 許多項目管理公司和承包商將項目經理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 29 ? 素質 ? 能力 ? 知識 現(xiàn)代工程項目對項目經理的要求 按照項目和項目管理的特點，對項目經理有如下幾個基本要求： 30 現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性 ? 項目經理的重要作用； ? 項目經理的職權利不平衡； ? 項目管理工作難以評價； ? 項目經理與工程的最終效益無關； ? 項目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一； ? 項目管理工作的創(chuàng)新性和嚴謹性。 31 素質 ? 他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責。 ? 由于項目是一次性的，項目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現(xiàn)狀 。 ? 為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。 ? 任勞任怨，忠于職守。 ? 具有合作精神，能夠與他