國際企業(yè)人力資源管理概述(已修改)
2025-03-03 23:56 本頁面
【正文】 第四章 國際企業(yè)人力資源管理概述 引例 一、國際人力資源管理概念和特點(diǎn) ?處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。 特點(diǎn)： ?更多的人力資源活動(dòng) ?需要更寬廣的視野 ?對員工個(gè)人生活的更多關(guān)心 ?隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變工作重點(diǎn) ?風(fēng)險(xiǎn)的暴露 ?更多的外部影響 ?國際稅收問題 ?生活安排和適應(yīng)性培訓(xùn) ?提供特殊的行政性服務(wù) ?與所在國政府的關(guān)系 ?語言翻譯服務(wù) 國際、國內(nèi) HRM差異的原因 國際企業(yè)人力資源管理的原則 二、國際企業(yè)人力資源管理模式 基于成本考慮的本土化模式 有些跨國企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的本土化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級(jí)管理人員，公司 60%的高管人員是由中國人來擔(dān)任的。不過聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔(dān)任。 出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式 出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級(jí)管理人員基本上來自世界各地?？煽诳蓸饭镜娜蛑行哪Ｊ绞窃谑澜绶秶鷥?nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才?？煽诳蓸饭緦⑷肆Y源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機(jī)會(huì)。愛立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。 基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式 并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設(shè)置模式，沒有完全本土化。 2023年 3月，法國的達(dá)能集團(tuán)收購了樂百氏公司的 %的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式 —— 按照地區(qū)配備，從整個(gè)東亞地區(qū)來設(shè)置。由來自香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個(gè)東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動(dòng)，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。 基于文化考慮的民族中心模式 在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。 民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營，只有母國的管理人員才是公司高級(jí)經(jīng)理人員的首選。母公司對子公司員工嚴(yán)格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級(jí)管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價(jià)和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。 三、國際企業(yè)人力資源的來源 （一）母國人員 （二）東道國人員 （三）第三國人員 （四）人員召回 （五）分包和外包 四、國際工作人員的招聘 標(biāo)準(zhǔn) 選擇招聘方法 內(nèi)部招聘 雇主會(huì)考慮內(nèi)部是否有合適人選。 需要考慮： 已經(jīng)了解公司當(dāng)前的狀況和工作方式；可以征求主管對他們的看法。
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