【正文】 拿出一個水果，看著這個水果，你能立刻為 3箱水果貼上正確標(biāo)簽嗎？” Epic系統(tǒng)公司的問題更讓人為之氣結(jié)：“一個蘋果售價 20美分，一個橙賣 40美分，一個葡萄柚 60美分，一個梨賣多少？” 世界五百強跨國公司校園招聘面試題目 ?問題 1：你為什么覺得自己能夠在這個職位上取得成就？ ?問題 2；你最大的長處和弱點分別是什么 ?這些長處和弱點對你在企業(yè)的業(yè)績會有什么樣的影響？ ?問題 3；是否有教授或者咨詢師曾經(jīng)讓你處于尷尬境地，還讓你感到不自信？在這種情況下，你是怎樣回應(yīng)的？ ?問題 4：你是否曾經(jīng)得到過低于自己預(yù)期的成績？如果得到過，你是怎樣處理這件事情的？ ?問題 5：出于工作晉升的考慮，你打算繼續(xù)深造嗎？ （一）基本工資 （二）福利 （三）津貼 （四）獎金 （五）稅收 五、薪酬問題 六、培訓(xùn) （一）對來自母國的管理人員的培訓(xùn) 從母國挑選的海外管理人員一般在國內(nèi)工作較為出色，而且選用他們也具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。員工的評價和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。 出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式 出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式 —— 按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設(shè)置。 利用當(dāng)?shù)刭Y源 當(dāng)?shù)卣块T和大學(xué)是兩個可以利用的人才庫。實踐證明，較為完善的文化敏感性培訓(xùn)可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗，使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，減輕他們在東道國不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的管理人員等骨干力量。因此，必須加強對他們的忠誠培訓(xùn)，力圖使他們站在較公正的立場上考慮與決策公司事務(wù)，使公司能實現(xiàn)跨國經(jīng)營活動整體利益最大化的目標(biāo)。通過一對一的績效訪談，確定績效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個培訓(xùn)的機會，更為員工提供了一個溝通的平臺。培訓(xùn)的重點必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務(wù)發(fā)展重點，以及組織管理所需的能力，此外，培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、績效管理要相結(jié)合，目前國內(nèi)許多公司更多的是為了培訓(xùn)而“培訓(xùn)”，培訓(xùn)目標(biāo)其實并不是很清晰，因此導(dǎo)致培訓(xùn)效果并不好，這也是許多民營企業(yè)需要改進的方面。 ?廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班 廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項目，并親自參與其中。員工進入惠普，一般要 經(jīng)歷四個自我成長的階段 ：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事， 強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事－本職工作， 加強專業(yè)技能 ；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到 整個團隊 ；最后是 自我學(xué)習(xí)階段 ，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)機會。 ?在多數(shù)大型跨國公司中，培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。 內(nèi)部培訓(xùn)計劃 — 般是根據(jù)跨國公司自己的需要制定的。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識和技能。 刊登廣告 在相關(guān)媒體上登出的廣告能夠吸引合適的應(yīng)聘者?？煽诳蓸饭緦⑷肆Y源管理的重點放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。 需要考慮： 需要建立起處理應(yīng)聘信的系統(tǒng)；廣告費可能會非常昂貴。因此，跨國企業(yè)必須對這類人員進行有針對性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的效果通常較為直接和