【正文】 樂百氏樂百氏 2023年度年度深度分銷經(jīng)驗總結(jié)報告深度分銷經(jīng)驗總結(jié)報告XXX企業(yè)管理顧問公司2 目錄目錄Ⅰ 　總論：提高整體運(yùn)行效率 5Ⅱ 　第一部分：提高有效出貨 15⑴ 整理分銷網(wǎng)絡(luò)渠道 16⑵ 確定市場責(zé)任區(qū)域 22⑶ 分解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 24⑷ 制定工作任務(wù)計劃 32⑸ 檢查工作完成情況 37Ⅲ 第二部分：減少環(huán)節(jié)存貨 45⑴ 減少環(huán)節(jié)存貨風(fēng)險 47⑵ 加強(qiáng)市場信息反饋 493 目錄目錄⑶ 加強(qiáng)經(jīng)銷數(shù)據(jù)管理 60⑷ 改變計劃要貨方式 71⑸ 加強(qiáng)價格決策功能 73　　　　 ⑹ 加強(qiáng)渠道促銷功能 76Ⅳ 第三部分：控制運(yùn)營費用 81⑴ 控制宣傳促銷費用 85⑵ 控制人員相關(guān)費用 90Ⅴ 第四部分： 改善系統(tǒng)管理 91Ⅵ 第五部分：附件 1～ 1694Ⅶ 后記 158總論：提高整體運(yùn)行效率總論：提高整體運(yùn)行效率5總論：提高整體運(yùn)行效率 （ 1）? 深度分銷在整體上取得了明顯效果，并贏得了普遍的認(rèn)同與肯定。甚至有人說，深度分銷是唯一的選擇。? 長沙分公司運(yùn)用深度分銷的戰(zhàn)略，從去年 3000萬，做到了今年 6000萬；扭轉(zhuǎn)了弱勢市場的地位；與對手相比，銷售收入的差距，從 R： W為 1： 15，上升到 1： 5，效果是很明顯的。（參閱附件 1《長沙分公司經(jīng)驗》第 95頁）? 山東分公司運(yùn)用深度分銷戰(zhàn)略，積極開拓縣級市場，取得了顯著的成效。同時，依靠深度分銷貼近市場，與競爭對手展開競爭，建立了一套行之有效的競爭策略。 （參閱附件 2《山東分公司經(jīng)驗》第 98頁）6總論：提高整體運(yùn)行效率 （ 2）? 北京分公司抓住深度分銷的成功關(guān)鍵，依靠管理規(guī)范，驅(qū)使各級人員為客戶做貢獻(xiàn)，不斷深化與客戶的關(guān)系。取得了良好的經(jīng)驗。 （參閱附件 3《北京分公司經(jīng)驗》第 103頁）? 南京分公司鞏固了城區(qū)市場，開發(fā)了縣級市場，銷售收入從 4000萬提高到 6000萬；使樂百氏品牌居于區(qū)域市場 №1，并擋住了 “天與地 ”的攻勢。（參閱附件 4《南京分公司經(jīng)驗》第 108頁）? 無錫分公司在強(qiáng)化市場地位的同時，突破一個成熟市場的容量限制，在原有市場區(qū)域不擴(kuò)大的條件下，銷售業(yè)績增長 1000萬，達(dá)到 7000萬的水平。（參閱附件 5《無錫分公司的經(jīng)驗》第 110頁）? 上海分公司是深度分銷的發(fā)祥地，已經(jīng)形成了一套行之有 7總論：提高整體運(yùn)行效率 （ 3）效的模式。并在競爭對手連續(xù)進(jìn)攻中經(jīng)受住了考驗，取得了優(yōu)異的業(yè)績。（參閱附件 6《上海分公司經(jīng)驗》第 112頁）? 面對競爭對手的強(qiáng)勢運(yùn)作，深度分銷是制衡對手的有力武器，它在根本上動搖競爭對手的市場基礎(chǔ)，同時一步步地強(qiáng)化我的市場地位。? 有相當(dāng)一批經(jīng)銷商，堅決擁護(hù)我深度分銷的戰(zhàn)略，并積極投入人力、物力與財力，展開對下線渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理，形成了一套套管理規(guī)范，脫變?yōu)?“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商 ”；并在經(jīng)營上取得了顯著的成功，獲得了在產(chǎn)業(yè)價值鏈上不可替代的競爭地位。（參閱附件 7《 南京公大的深度分銷 》第 113頁， 附件 8《江浦金輝批發(fā)部的發(fā)展》 第 122頁）8總論：提高整體運(yùn)行效率 （ 4）? 經(jīng)銷商的根本利益是，依靠我品牌與管理的支持，建立起下家分銷網(wǎng)絡(luò)，建立起與下家網(wǎng)絡(luò)的信譽(yù)關(guān)系，從而，對指定市場責(zé)任區(qū)域進(jìn)行地毯式覆蓋，建立市場秩序，形成了一條從本公司 批零商 消費者的共生價值鏈。依靠這條價值鏈的相互依存關(guān)系，使經(jīng)銷商獲得了一種綜合的經(jīng)營能力，能夠順利展開多系列、多品種，以及低投入、低風(fēng)險的 “綜合經(jīng)銷業(yè)務(wù) ”，可以進(jìn)入持續(xù)經(jīng)營、不斷盈利的事業(yè)成長軌道，根本上改變經(jīng)銷商原有的投機(jī)色彩。? 本公司競爭力的來源，在于通過深度分銷建立起一條產(chǎn)供銷價值鏈，一條與經(jīng)銷商共享的 “樂百氏價值鏈 ”。（參閱圖 1）9?零售?分銷?生產(chǎn) 有效銷售圖 1 樂百氏價值鏈 實現(xiàn)有效銷售?消費總論：提高整體運(yùn)行效率（ 5）總論：提高整體運(yùn)行效率 （ 6）? 未來商戰(zhàn)不再是一個企業(yè)與另一個企業(yè)競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈展開競爭。這是方向，我們沒有別的選擇。? 我們必須與經(jīng)銷商同仁一起，依靠有組織的努力即管理，不斷地強(qiáng)化這條價值鏈，不斷地提高這條價值鏈的整體運(yùn)行效率。? 結(jié)論：謀求樂百氏價值鏈整體運(yùn)行效率，是未來深度分銷的基本命題。? 樂百氏價值鏈的整體運(yùn)行效率涉及到三個基本概念，這就是11總論：提高整體運(yùn)行效率 （ 7）⑴ “有效出貨 ”、 ⑵ “存貨 ”與 ⑶ “運(yùn)營費用 ”。? 具體地說，使 有效出貨 盡可能的快，使各環(huán)節(jié)的 存貨 盡可能的少，使存貨轉(zhuǎn)變?yōu)橛行С鲐浀?運(yùn)營費用 盡可能的低。一句話，勤進(jìn)快銷，降低費用。? 第一，有效出貨，就是使樂百氏的商品順利地通過零批環(huán)節(jié)進(jìn)入消費領(lǐng)域，實現(xiàn)最終消費。? 第二，存貨，是指各環(huán)節(jié)的存貨。減少存貨就是減少資金占用、減少存貨（批號陳舊）變現(xiàn)風(fēng)險，以及存貨儲運(yùn)調(diào)撥上的費用開支。12總論：提高整體運(yùn)行效率 （ 8）? 第三，減少運(yùn)營費用，就是使存貨轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲐浰枰馁M用開支。尤其要關(guān)注成本主要驅(qū)動因素，如人工費用，以及存貨造成的費用開支。? 樂百氏公司必須通過加強(qiáng)管理，加快有效出貨、 減少各環(huán)節(jié)的存貨與減少運(yùn)營費用 ，以此，提高各經(jīng)銷環(huán)節(jié)現(xiàn)金流量、毛利水平與費用率的含金量。進(jìn)而，激發(fā)各經(jīng)銷環(huán)節(jié)的積極性，共享樂百氏的價值鏈。? 結(jié)論：依靠深度分銷，加強(qiáng)管理，提高樂百氏價值鏈的整體運(yùn)營效率。13第一部分：提高有效出貨第一部分：提高有效出貨14第一部分：提高有效出貨? 樂百氏價值鏈的可持續(xù)性，取決于樂百氏與分銷商、零售商的共同利益如何有效結(jié)合，取決于如何 “有效出貨 ”。有效出貨在管理上涉及到下列方面。1,整理分銷網(wǎng)絡(luò)渠道；2,確定市場責(zé)任區(qū)域；3,分解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)；4,制定工作任務(wù)計劃；5,檢查工作完成情況。15整理分銷網(wǎng)絡(luò)渠道? 每個分公司要對市場責(zé)任區(qū)域進(jìn)行實地調(diào)查，弄清楚終端零售店的形態(tài)與數(shù)量分布。（參閱圖 2，表 1）? 據(jù)此對渠道進(jìn)行規(guī)劃，確保每一個分銷商擁有足夠的下家零售店數(shù)，擁有足夠的耕地，擁有足夠的市場容量。（參閱表 1—1 ）? 按照 2： 8法則，選擇有潛質(zhì)的經(jīng)銷商，并通過協(xié)議使之成為我核心分銷商。進(jìn)而幫助核心分銷商建立下家網(wǎng)絡(luò)，展開深度分銷。深度分銷的基本模式如圖所示（參閱圖 3，圖4，附件 11《銷售補(bǔ)充協(xié)議》第 133頁）。? 采用一縣一戶或一縣多戶的方式，對區(qū)域市場進(jìn)行滾動式或地毯式覆蓋。16長塘里幼兒園紅旗小區(qū) ▲湖南歌舞團(tuán)中南地質(zhì)局人民中路城南中路梓園路韶山北路雨花區(qū) C1—(1)區(qū)☆★ ○○●▲△▲○圖 2 終端零售分布圖□□ 表 1 零售店普查一覽表區(qū)域：雨花區(qū) C1(1) 填表 年 月 日序號 路名 店名 電話 店主 詳細(xì)地址類型 有無本品類型： ☆ 大型商場 ★ 連鎖超市 □批發(fā) ●零批兼營 ○零售 ▲移動攤點18表 1—1 二批商檔案登記表注： 規(guī)模欄填寫大、中、小。供貨渠道欄請選擇填（ A批發(fā)市場或經(jīng)銷商處自提， B街道二批自提 ，C經(jīng)銷商送貨， D二批送貨， E直銷員送貨）出貨方向欄請選擇填（ A小二批， B批零店， C商場， D超市， E小零點、冰點， F特供）圖 3 深度分銷的基本模式樂百氏公司區(qū)域分銷商零售商 B 零售商 C零售商 A補(bǔ)貨付款付款付款補(bǔ)貨派出業(yè)務(wù)員1，指導(dǎo)2，幫助3，約束4，激勵派出理貨員1，促銷2，理貨3，推廣4，信息圖 4 深度分銷模式基本要素目標(biāo)任務(wù) 分銷商 零售商 爭奪市場樂百氏戰(zhàn)略業(yè)務(wù)員理貨員確定市場責(zé)任區(qū)域? 依靠有組織的努力，依靠管理，把市場責(zé)任落到實處。明確分公司組織結(jié)構(gòu)，定編定員，明確每一個職務(wù)的內(nèi)涵及工作任務(wù)。（參閱圖 5）? 各級管理干部必須親臨前線，親力親為；為下屬做好客戶工作承擔(dān)責(zé)任，為整體分銷力的提高承擔(dān)責(zé)任。? 要把人力資源配置在產(chǎn)生成果的方向上，與成果不直接相關(guān)的專業(yè)職能人員要降低到最低限度。? 要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)人員，以及助推理貨人員的管理，指導(dǎo)、激勵、約束與幫助一線人員為客戶做貢獻(xiàn)。一線人員訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量，是分銷力的來源。22總經(jīng)理計劃部門（ 1人）執(zhí)行經(jīng)理（ 1人）財務(wù)部門（ 4人）營銷部門（ 1人）區(qū)域主管（ 7人）城市主管（ 6人）業(yè)務(wù)員（ 4人）直銷員（ 40人）1，計劃 2，組織 3，領(lǐng)導(dǎo) 4，控制對區(qū)域市場進(jìn)行覆蓋1，計劃部門 統(tǒng)計分析進(jìn)銷存數(shù)據(jù)， 協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)物流。2， 財務(wù)部門 監(jiān)控目標(biāo)管理過程， 控制現(xiàn)金流量與費用。3， 營銷部門 加強(qiáng)渠道促銷，提高 分銷力與品牌價值。4， 執(zhí)行經(jīng)理 加強(qiáng)隊伍管理，提高 訪問客戶數(shù)量與質(zhì)量。圖 5 長沙分公司組織圖分解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)? 根據(jù)各區(qū)域競爭狀態(tài)、市場容量、市場潛力，以及過去三年（ 24個月）的實際銷售業(yè)績（或銷售修正指數(shù)），決定的區(qū)域的目標(biāo)銷售任務(wù)。（參閱表 2，表 3，圖 6，圖 7）? 把目標(biāo)任務(wù)分解到各區(qū)域經(jīng)銷商（分銷商），或者說分解到每一個區(qū)域主管及業(yè)務(wù)員。（參閱表 4）? 進(jìn)一步把目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)化為 “業(yè)績考核指標(biāo) ”，（參閱表 5）轉(zhuǎn)化為目標(biāo)管理過程，并與工資獎金掛鉤。約束每一個區(qū)域主管及業(yè)務(wù)員努力實現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)，不斷提高分銷力。（參閱附件 9《無錫目標(biāo)管理方案》第 124頁，附件 10《無錫目標(biāo)管理責(zé)任書》第 131頁）24表 2 各市場責(zé)任區(qū)域目標(biāo)銷售任務(wù)分解表市場責(zé)任區(qū)域競爭狀態(tài) 市場容量 (%)市場潛力銷售修 目標(biāo)銷售正指數(shù) （萬元）（ %）W占有率 (%) R占有率 (%)A縣 /區(qū) 30 25 15 成長期 25B縣 /區(qū) 28 24 25 衰退期 15C縣 /區(qū) 20 23 25 成熟期 25D縣 /區(qū) 20 21 15 投入期 15E縣 /區(qū) 18 15 20 成長期 20表 3 銷量指數(shù)分析表（無錫）圖 6 銷量指數(shù)分析圖圖 7 銷量指數(shù)分析圖表 33 各客戶年度銷售對比表（上海）表 4 目標(biāo)任務(wù)分解表（長沙）表 5 各區(qū) 2023年 9—12月銷售考核指標(biāo)（上海）4，制定工作任務(wù)計劃? 每個管理者必須幫助業(yè)務(wù)員制定工作計劃，即在明確目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的舉措；工作計劃可以逐周滾動進(jìn)行。（參閱表 6，表 6—1 ，表 6—2 ，表 7）? 每個業(yè)務(wù)員要在計劃的約束下，進(jìn)一步督促下屬助推理貨員，不斷地提高訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量，不斷地為經(jīng)銷商做貢獻(xiàn)。? 每個助推理貨員要明確 “規(guī)范的一天工作 ”，懂得自己基本職責(zé)是基本職責(zé)是， ⑴ 理貨， ⑵ 環(huán)境布置， ⑶ 促銷， ⑷ 訂貨補(bǔ)貨， ⑸ 信息溝通與反饋， ⑹ 經(jīng)營指導(dǎo)， ⑺ 管理咨詢，⑻ 清潔服務(wù)。32表 6 業(yè)務(wù)員工作計劃表表 61 理貨員每周拜訪計劃表（上海）表 6—2 鋪貨率指標(biāo)承諾表客戶名日 期A B C D銷售目標(biāo)訪問數(shù)簽 約 回款計劃 實際 累計 計劃 實際 累計1 123160