【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略管理HPP教材與參考資料218?！?戰(zhàn)略管理 》 唐擁軍 武漢理工大學出版社218?！?戰(zhàn)略管理：概念與案例 》 ［美］阿瑟 湯姆森 等著 段盛華 等譯 北京大學出版社218?！?戰(zhàn)略管理經(jīng)典模式 》 李海林 主編 經(jīng)濟科學出版社考核評分218。課堂案例分析（分組記分 , 10分）218。案例報告（分組記分， 10分）218。作業(yè)：每人獨立完成（個人記分， 20分）218?？荚?(個人記分， 60分 )第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展一、企業(yè)管理的發(fā)展與演變二．戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的原因218。外部環(huán)境變化快 （外部環(huán)境變化快，要 “快半步 ”； “步金生 ”閑可釣魚） 一流、二流、三流管理者？218。競爭加劇218。市場權(quán)力轉(zhuǎn)移218。企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化（ 規(guī)模大，管理復雜，經(jīng)營多角化、國際化）（ “131”三道門檻： 100萬技術(shù)， 3000萬營銷， 1億戰(zhàn)略）218。企業(yè)社會責任越來越大（巨人史玉柱 ，過去債務丑聞，現(xiàn)在還債主信譽） 你認為企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的因素是： ？三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變與發(fā)展 20世紀 60年代初， [美 ]錢德勒 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研究，至此，經(jīng)歷了三大階段和五個小階段： (一 )“理性 ”戰(zhàn)略理論 1．古典企業(yè)戰(zhàn)略理論以市場（環(huán)境）分析為基礎(chǔ)（ 60~70年代）代表人物： 錢德勒 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 （ 1962） 安德魯斯 《 商業(yè)政策：原理與案例 》 （ 1965） 安索夫 《 公司戰(zhàn)略 》 （ 1965） 特點： 強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境、市場的變化 強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標是市場擴張 (市場占有率 ) 強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置 強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織適應戰(zhàn)略 典型工具： SWOT 分析1）環(huán)境變化但易于預測；2）戰(zhàn)略是一個理性思維過程；3）戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4）戰(zhàn)略形成模式必須簡單易行；5）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個獨立階段；6） “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 ”1）環(huán)境變化但易于預測；2）戰(zhàn)略制定是一個詳盡的計劃過程；3）戰(zhàn)略制定是專業(yè)計劃人員之事；4）戰(zhàn)略要經(jīng)過細致的目標、預算、程序 和各種經(jīng)營計劃來貫徹執(zhí)行；5）戰(zhàn)略計劃是一個單向過程；6） “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 ”不足： 以既定的產(chǎn)業(yè)市場為出發(fā)點 ,強調(diào)市場占有率 。 “理性計劃 ”過于僵化 。 形式化的過程問題 。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系問題 。 參與問題 。 “匹配 ”—— 被動運用資源 —— 資源觀的雛形 。 不注意對對手的考察 .[案例分析 ] 雅嗎哈公司 日本雅嗎哈公司通過多年的艱苦努力終于在全球鋼琴市場上取得了領(lǐng)先地位，其產(chǎn)品占據(jù)了全球市場 40% 的份額。但不幸的是，正當其市場份額不斷提高之際，雅嗎哈公司發(fā)現(xiàn)整個鋼琴市場卻正在以每年 10% 的速度萎縮。 你對此有何感想 ?2．現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論（ 80~90年代初）代表人物：邁克爾 波特《 競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技術(shù) 》 ， 1980《 競爭優(yōu)勢 》 ， 1985《 國家競爭優(yōu)勢 》 ， 1990核心內(nèi)容三種競爭戰(zhàn)略低成本差異化集中一點企業(yè)經(jīng)營全過程都有價值增值找出最有自身競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié) (林漿紙 )“五力 ”模型價值鏈分析模型核心內(nèi)容“五 /六力 ”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應者 購買者供應者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務的威脅其他利益相關(guān)者政府、社區(qū)、工會等的力量特點 :⑴ 產(chǎn)業(yè)視角，強調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力；⑵ “產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略位置， 戰(zhàn)略位置決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ”。（ 3）動態(tài)能力論的雛形（強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新）討論 :你如何評價波特的戰(zhàn)略理論 ?218。新古典經(jīng)濟學味太濃，企業(yè)依然是 “黑箱 ”；218。產(chǎn)業(yè)視角并不徹底，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法失當；218。有點馬后炮，知其然，不知其所以然；218。過分強調(diào)（產(chǎn)業(yè)內(nèi)）競爭，易迷失戰(zhàn)略方向；218。適應的條件已經(jīng)發(fā)生變化。3．新古典企業(yè)戰(zhàn)略理論 （ 90年代初 ）218。代表人物： 90年 [美 ]哈佛大學密西根商學院 哈默爾、普拉哈拉德218。背景： 近年技術(shù)更新快，競爭惡劣，企業(yè)不得不把眼光關(guān)注外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重從自身獨特的資源、知識和技術(shù)的積累，以形成特有的競爭力— 核心競爭力。218。定義： 企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系 ,是經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累與整合才形成的。特點是企業(yè)獨有 (別人不具備 )、有效、不可模仿、難以替代。1）打破了傳統(tǒng)的 “企業(yè)黑箱論 ”；2）把企業(yè)的資源與無形的知識與能力結(jié)合， 考慮了企業(yè)的長期發(fā)展。3） 戰(zhàn)略模式典型地回歸 SWOT分析模式 ,并在企業(yè)的核心能力決定企業(yè)多元化領(lǐng)域中得到了最充分的體現(xiàn)。4） “能力 — 戰(zhàn)略 — 績效 ”（古典： “結(jié)構(gòu) 行為 績效 ”）特點核心能力論的推論： 基于核心能力是多元化經(jīng)營成功關(guān)鍵 理由： ￥體現(xiàn)核心能力的知識體系 ￥內(nèi)在功能關(guān)聯(lián) ￥品牌顧客忠誠度等共享的無形資產(chǎn)過去，家電： 專業(yè)化比較多（長虹） 少數(shù)多元化（海爾）后來，都多元化 你是如何理解多元化與專業(yè)化的？ 你如何評價核心能力理論？（ 識別難 。 培育難 ）關(guān)鍵：識別 培育 充分發(fā)展核心競爭力 產(chǎn)品、技術(shù)或能力成為核心競爭力須滿足下列條件1）給市場（顧客）帶來長期性利益；2）取得超同行平均利潤水平的經(jīng)濟利益；3）別人模仿不可能，或代價極大；4）能經(jīng)過不斷研發(fā)，保持長壽命。5）讓本企業(yè)在同行中保持長期領(lǐng)先地位；6）獨有的，或在同行中最優(yōu)秀的；7）能為企業(yè)發(fā)展提供很大拓展空間；1）理論還不成體系2）只解釋核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢資源未給出識別核心能力的方法3）既然環(huán)境變化那么快，又有那種核心能力能夠保持長期競爭優(yōu)勢？4）能力決定 (戰(zhàn)略 )論：企業(yè)積累起來的核心能力決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域，企業(yè)只有置身于這些能力能夠發(fā)揮價值的狀態(tài)中，才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 這種戰(zhàn)略思想實際上蘊涵了一種宿命論的觀點，缺乏開拓性創(chuàng)新和改變現(xiàn)狀的動力；5）核心能力慣性（障礙）：成也蕭何，敗也蕭何。(IBM)新古典戰(zhàn)略理論有那些不足？評論不足1）代表人物 : Teece、 Rumelt and Winter(90 年代后期 )。2）動態(tài)能力：企業(yè)保持或改變其核心能力的能力 。3） 動態(tài)能力理論 的戰(zhàn)略觀 : 在 超競爭 環(huán)境中，不斷創(chuàng)新是唯 一可取的戰(zhàn)略(二 )“非理性 ”戰(zhàn)略理論 —— 后現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論動態(tài)能力論動態(tài)能力論 的特點 : 強調(diào)創(chuàng)新性、開放性、靈活性、自組織性、柔性對理性、計劃、和剛性的反叛《 第五項修煉 》 后現(xiàn)代戰(zhàn)略理論的缺點 : 過于強調(diào)創(chuàng)新、開放、靈活、柔性，忽視內(nèi)外部條件的制約，易造成戰(zhàn)略迷失 (為了創(chuàng)新而創(chuàng)新 )和組織失控 . （戰(zhàn)略悖論）《 創(chuàng)新者的困境 》《 反思第五項修煉 》“絕大多數(shù)公司都面臨的典型困境是：公司需要一致性，但是同時也需要改變的靈活性 ” 《 基業(yè)長青 》 （詹姆斯．柯林斯）1）高瞻遠矚公司：能夠超越 “偉大（戰(zhàn)略）構(gòu)想”迷思而致力于 “組織 ”本身的公司。2）成功秘訣：保存核心（理念）和刺激進步。《 公司精神 》 （羅伯 . 高菲）《 公司 DNA》 （肯 . 巴金斯）《 管理的終結(jié) 》 也許代表未來的方向，但是 “精神管理 ”的時代尚未到來，現(xiàn)在仍然是 “戰(zhàn)略管理 ”是時代。1）后現(xiàn)代理論的成分和思想繁雜，不成體系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建議。4） “精神管理 ”也容易造成組織失控戰(zhàn)略還重要嗎？討論三、企業(yè)戰(zhàn)略理論新思維《 困境與出路 》 （克來頓 .）：緊急應對戰(zhàn)略資源配置程序常規(guī)周詳戰(zhàn)略企業(yè)價值觀 新產(chǎn)品、服務等的投資 實際戰(zhàn)略 [案例分析 ]今日通用汽車 你認為 通用汽車 陷入困境的原因是什么？ 你認為 通用汽車 應該采取何種戰(zhàn)略？一．企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略的起源第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和原則（二）企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1．企業(yè)戰(zhàn)略的定義一般定義： 為實現(xiàn)企業(yè)目標對企業(yè)的長遠的重大的問題進行總體謀劃。某種程度上說，只要做某件事就具有戰(zhàn)略有粗略戰(zhàn)略 有戰(zhàn)略管理程序制定的戰(zhàn)略 實施了的戰(zhàn)略 （直覺 +分析 =科學的戰(zhàn)略）(1) 戰(zhàn)略的五種定義戰(zhàn)略的本質(zhì)：如何通過（長期）差異化方 法做得更好?！?什么是管理 —— 決非 “執(zhí)行 ”那么簡單》（瓊 . 瑪格麗特， 2023年 〈 商業(yè)周刊 〉 第一暢銷書） “獨一無二戰(zhàn)略 ”案例 戴爾的成功并非是預測到未來將會怎樣變化，而是預測到直銷需求將會長期存在，他們對這套做法進行總結(jié)提煉，并始終貫徹執(zhí)行，這就成了戰(zhàn)略 .可見，戰(zhàn)略就是 做長期差異化分析 (2) 戰(zhàn)略的特征218。全局性 （企業(yè)發(fā)展的藍圖）218。長遠性 （長遠性未來 3—5 年或更長的目標；）218。現(xiàn)實性 （在客觀條件下出發(fā)；與企業(yè)管理模式適應；與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應）218。計劃性218。穩(wěn)定性218。競爭性 （為贏得市場競爭的勝利；對未來的規(guī)劃存在風險；隨內(nèi)、外部環(huán)境變化有創(chuàng)新性） 熊與經(jīng)理218。復雜性218。風險性218。創(chuàng)新性2．戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫的 “四要素 ”競爭優(yōu)勢產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)戰(zhàn)略增 長 向 量協(xié) 同 作 用伊丹敬之的三要素產(chǎn)品、市場群 （向誰推銷什么）業(yè)務活動領(lǐng)域 （自己干些什么）經(jīng)營資源領(lǐng)域 （應具有什么能力）企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素 “金三角 ”理論總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略二．戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略管理的定義 對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理。 通過戰(zhàn)略的制定、實施和控制，使企業(yè)達到其目標的科學與藝術(shù)（管理方法）（二）戰(zhàn)略管理的層次公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3生產(chǎn) 營銷 財務 研究開發(fā) 人事戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命 目標 戰(zhàn)略 政策外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析實施體系實施效果實施措施評價標準評價結(jié)果不修正修正有偏差無偏差三．戰(zhàn)略管理的作用和原則原則 ⑴ 制定過程中所提供的激勵員工的機會⑵ 財務效益 : 經(jīng)營獲得的成功率更大⑶ 非財務效益親身體會戰(zhàn)略管理的益處對外部的認識對競爭對手的認識減少變革阻力明確業(yè)績與收入的關(guān)系適應環(huán)境的原則全過程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則原則 適應環(huán)境與反饋的原則全過程管理原則整體最優(yōu)與自上而下原則專業(yè)分工與全員參與結(jié)合原則從外往里原則第三節(jié) 戰(zhàn)略管理與管理者一、戰(zhàn)略管理者（一）董事會（二）高層經(jīng)理 （ 正副總經(jīng)理及各事業(yè)部正副經(jīng)理 Top manager， CEO）（三）中低層經(jīng)理高層經(jīng)理扮演企業(yè)管理的十大角色名譽代表領(lǐng)導者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)督者故障排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家 高層經(jīng)理時間安排(畫圖、交流能否與如何做到的經(jīng)驗 )5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個月至半年一個月一星期當天品質(zhì)與才能要求趨勢營銷管理 人才管理 戰(zhàn)略管理高層管理者列出三個基本問題我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它應當成為一個什么樣的企業(yè)？（ 3W ） 使命我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標？ 目標怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目標？ 戰(zhàn)略二．企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和