【正文】 打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力 —— 以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革 課程大綱1. 組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)2. 企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)3. 企業(yè)組織能力與企業(yè)文化4. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)5. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《 SPGAME》方法6. 影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題7. 解決企業(yè)購并中的文化沖突組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)1. 為什么要注重企業(yè)文化– 企業(yè)間的競爭已由拼關(guān)系、拼機會、拼產(chǎn)品，發(fā)展為企業(yè)間組織系統(tǒng)能力的較量。– 涉及組織變革的企業(yè)轉(zhuǎn)制、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、收購兼并幾乎已成為目前優(yōu)秀企業(yè)謀求持續(xù)發(fā)展的共同手段。– “ 成也文化、敗也文化 ”? 業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用 ? 企業(yè)文化不容易改變，可能成為業(yè)績增長的束縛? 國內(nèi)案例：萬科、華為、同仁堂、美的、海爾? 國外案例：附表企業(yè)文化可以創(chuàng)造利潤（國外案例）1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卓著公司一覽表 公司名稱 企業(yè)文化分（ 1＝雄厚 5＝脆弱） 經(jīng)營業(yè)績指數(shù) 資本年均 回報率 股票價格年均 增長率沃爾瑪公司 布希公司 紐約時報 道瓊斯 惠普公司 為什么要注重企業(yè)文化、為什么要注重企業(yè)文化企業(yè)文化可以傷害經(jīng)營業(yè)績（國外案例）1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較弱公司一覽表 公司名稱 企業(yè)文化分（ 1＝雄厚 5＝脆弱） 經(jīng)營業(yè)績指數(shù) 資本年均 回報率 股票價格年均 增長率花旗銀行 運通公司 K馬特 PG公司 希爾斯公司 為什么要注重企業(yè)文化、為什么要注重企業(yè)文化? 都是文化惹的禍：? —— 這些企業(yè)在過去都曾有過異乎尋常的成就：– 花旗銀行在 20世紀(jì)初已是美國規(guī)模最大、實力最雄厚的銀行， 20年間資產(chǎn)翻了五倍；– 希爾斯在 60年代的規(guī)模比競爭對手大五倍以上；– 通用汽車業(yè)績卓著，全球最大的企業(yè)集團；– 運通公司曾是全球最大的輪胎、橡膠企業(yè)；– K馬特曾創(chuàng)造 10年純收入增長 600%以上；– PG曾是全美首屈一指的包裝產(chǎn)品企業(yè)；為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型–通用汽車：? 財務(wù)老總制定經(jīng)營計劃；? 重視規(guī)模經(jīng)濟效益，忽視其他效益因素；? 決策總是基于世界處于穩(wěn)定的假設(shè)；? 勞資關(guān)系對立，經(jīng)濟損失；–希爾斯公司：? 權(quán)力分散的文化導(dǎo)致內(nèi)部山頭獨立，妨礙變革；? 不了解市場和消費者，內(nèi)部傾軋；為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型運通公司：q 權(quán)力過度集中、官僚作風(fēng)嚴(yán)重PG公司：q 看重分析、強調(diào)規(guī)范、求穩(wěn)不冒險的文化風(fēng)格；K馬特公司：q 缺乏位顧客服務(wù)的敬業(yè)精神；花旗銀行：q 華而不實的浮夸風(fēng)氣導(dǎo)致市場份額下降、客戶流失的困境；都是文化惹的禍 —— 企業(yè)文化需要變革：企業(yè)決策層的企業(yè)文化疑惑1. 企業(yè)文化到底是什么？文化問題出在哪里？2. 怎么才能管好企業(yè)文化？文化能管理嗎？3. 如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化，而不是寫一個文化讀本？4. 如何使企業(yè)文化真正成為組織系統(tǒng)能力的重要支撐？5. 怎樣利用企業(yè)文化推動組織變革，而不是阻礙變革？課程大綱1. 組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)2. 企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)3. 企業(yè)組織能力與企業(yè)文化4. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)5. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《 SPGAME》方法6. 影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題7. 解決企業(yè)購并中的文化沖突企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)文化的概念? 在企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的 共同的價值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的總和。? 企業(yè)文化是企業(yè)的獨特個性、企業(yè)的軟實力、企業(yè)的生命源泉。? 企業(yè)文化的建設(shè)需要滿足與戰(zhàn)略系統(tǒng)相匹配的要求和與組織能力系統(tǒng)相匹配的要求? 企業(yè)文化依靠系統(tǒng)發(fā)揮作用。 企業(yè)文化系統(tǒng)由四個要素構(gòu)成 —— 共同的價值觀念、共同的行為模式、共同的感覺氛圍、外在的企業(yè)形象。企業(yè)文化四個層面的內(nèi)涵： ? 共同的價值觀念 —— 企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價值觀念、價值主張。 ? 共同的行為模式 —— 包括由共同的行為意識、行為能力、行為實踐構(gòu)成的行為習(xí)慣和相應(yīng)的行為結(jié)果。n 組織生存的凝聚力n 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的阻力n 環(huán)境條件不同，表現(xiàn)理念的行為模式不完全相同企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)文化四個層面的內(nèi)涵：? 共同的感覺氛圍 —— 組織群體共同的心理契約，形成了大家習(xí)慣的感覺氛圍，這個氛圍也是我們通常講到的文化氛圍。 – 文化氛圍可以感覺得到 – 是企業(yè)價值理念和行為模式帶來的結(jié)果，– 文化氛圍的管理和改變需要從價值理念和行為模式來入手? 外在的企業(yè)形象 —— 外部利益相關(guān)者對企業(yè)的感受和認(rèn)識。n 是企業(yè)價值理念、企業(yè)員工行為模式的結(jié)果和表現(xiàn)n 是員工共同感覺氛圍的外在延伸企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)理念與原則流程與制度禮儀與習(xí)俗品牌與形象精神文化制度文化行 為 文化品牌文化企業(yè)文化的企業(yè)文化的 4層次結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)從社會層面看企業(yè)文化的實質(zhì)人類文化企業(yè)文化團隊文化個人區(qū)域文化行業(yè)文化民族文化國家文化業(yè)務(wù)文化小環(huán)境大環(huán)境?文化改造環(huán)境?環(huán)境塑造文化企業(yè)文化的金字塔模型社會角色與價值觀自我形象內(nèi)在特質(zhì)動機知識技巧 文化 是 員工 的知識 、技能、價值 觀 、自 我 形象 、特質(zhì)及動機等 的 有機組合。文化的層次文化的誤解文化的開發(fā)企業(yè)文化的實質(zhì) —— 從員工行為層面看文化課程大綱1. 組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)2. 企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)3. 企業(yè)組織能力與企業(yè)文化4. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)5. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《 SPGAME》方法6. 影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題7. 解決企業(yè)購并中的文化沖突組織執(zhí)行能力診斷提升《 SPGAME》模型的理論依據(jù)員工行為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實現(xiàn)支撐員工行為的硬件：?流程與組織?目標(biāo)與資源?員工能力支撐員工行為的軟件：?價值牽引?動力系統(tǒng)?文化氛圍?領(lǐng)導(dǎo)推動組織執(zhí)行能力有賴于全體員工協(xié)同一致、有效的工作行為企業(yè)組織能力與企業(yè)文化戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織績效與企業(yè)文化模型外部關(guān)注內(nèi)部關(guān)注靈活性 穩(wěn)定性適應(yīng)性一致性參與性任務(wù)性愿景共識戰(zhàn)略目標(biāo)模式要素核心價值觀接受與認(rèn)同協(xié)調(diào)與整合創(chuàng)造變革客戶導(dǎo)向組織學(xué)習(xí)授權(quán)賦能團隊導(dǎo)向能力發(fā)展企業(yè)組織能力與企業(yè)文化? 組織能力提升需要四個象限的 12項指標(biāo)：– 企業(yè)內(nèi)員工整體行為的適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性是決定企業(yè)組織執(zhí)行能力的關(guān)鍵特征– 組織變革需要圍繞員工行為，關(guān)注 12項指標(biāo)的系統(tǒng)改變? 企業(yè)文化與組織能力有著緊密的相關(guān)關(guān)系– 企業(yè)文化必須支撐組織能力的指標(biāo)系統(tǒng)– 不同的組織能力要求不同的文化指標(biāo)匹配– 組織變革要求文化做出相應(yīng)的系統(tǒng)變革穩(wěn)定性內(nèi)部運營靈活性外部發(fā)展和諧導(dǎo)向控制導(dǎo)向創(chuàng)新導(dǎo)向行動導(dǎo)向員工導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向長期導(dǎo)向客戶導(dǎo)向P目標(biāo)型E創(chuàng)新型I支持型A規(guī)則型鼎呂顧問的組織能力與企業(yè)文化模型—— 組織績效導(dǎo)向的企業(yè)文化定位豐田的 4P模式 —— 加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范 持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)組織能力與企業(yè)文化發(fā)展員工（ people）與事業(yè)伙伴（ partners），為組織創(chuàng)造價值長期理念（ philosophy）正確的流程（ process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果