【正文】 改善集團管控模式，提升集團組合價值 —— 集團管控模式的一般介紹 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結構 3. 集團管控的關鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結構 2 控股集團公司的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展 控股公司 價值 統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略 各下數(shù)企業(yè)圍繞集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內部協(xié)同性，應對強大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導作用 集約化的經營 通過規(guī)模經濟、范圍經濟等獲取企業(yè)集團內的協(xié)同效應，降低成本，提高產出 3 通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內部協(xié)同，增強整體競爭力 各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 ? 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設、甚至內部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應對外部競爭 ? 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭 ? 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產業(yè)中堅作用 組裝 零部件生產 銷售 服務 原材料生產 組裝 零部件生產 銷售 服務 原材料生產 組裝 零部件生產 服務 4 擁有眾多的下屬企業(yè)，集團公司可以發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應為集團整體提供增值 統(tǒng)一調用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進行資金分配 構建供應鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產品規(guī)劃等措施提高供應鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質量，把握市場機會 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經驗和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產 資金協(xié)同 業(yè)務協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產協(xié)同 5 通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產控制大量資產，增強企業(yè)影響力 二級下屬企業(yè) 三級下屬企業(yè) 一級下屬企業(yè) 控股公司 可控資產相當于控股公司本部資產的比例 控股公司系統(tǒng)組織結構 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51% ?現(xiàn)在按照國資委的有關規(guī)定，控股公司最多不能超過三級 6 集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務管理、業(yè)務組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求 多元化控股公司 單一業(yè)務公司 提高戰(zhàn)略管理能力 改善組織形式 改善人才機制 調整領導風格和企業(yè)文化 成長的需要 投資管理能力 多業(yè)務的管理能力 業(yè)務組合管理能力 7 建立集團管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團整體的發(fā)展 明確戰(zhàn)略 整合資源 實現(xiàn)騰飛 8 集團價值最大化 外部環(huán)境 內部能力 集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位 設置管控部門 設計管控流程 傳播集團文化 影響 BU的“力場” 集團管控模式 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務 戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略 營銷 運營 財務 通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等方面的內容 9 根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性， 集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導向型 財務導向型 獨立型 技能分享型 共享業(yè)務型 集團內部業(yè)務的內在聯(lián)系程度 集團總部角色 例子 投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務 ?中信泰富 ?美國 ITT ?美國 KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯(lián)合航空集團 ?寶潔 ?上汽集團 管理整個多元業(yè)務組合并分享經營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應 集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業(yè)務 操作導向型 管控模式 10 類型 目標 ?不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ?紅利 / 資金回收 ?單個企業(yè)的高質量 典型集團總部功能 ?財務 ?法律 ?集團財務 ?參股管理 ?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ?協(xié)調的管理 ?界面管理 ?經營者隊伍管理 ?財務 ?集團控制 ?戰(zhàn)略計劃和實施控制 ?管理者資源發(fā)展 總部各部門 ?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 ?操作控制，功能和業(yè)務領域優(yōu)化 ?市場份額增長 ?中央財務 ?中央采購 ?中央市場營銷 /銷售 ?科研中心 ?銷售 / 生產協(xié)調 ?集團服務 財務導向 業(yè)務部門 服務 戰(zhàn)略導向 操作導向 不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同 11 對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內容 財務導向 BU BU BU 管控模式 戰(zhàn)略導向 BU BU BU 操作導向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務所需資金 ?審核整體的財務目標 /結果 ?為每項業(yè)務選出總經理 ?審查和批準戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準主要項目開支、分配資金 ?確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績 ?選派總經理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績 ?選派總經理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動 資本運營 ?以單個業(yè)務投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則 12 領導的需求 需要的領導功能 人員規(guī)模 財務導向 戰(zhàn)略導向 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務管理 ? 財務管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進行協(xié)同效應管理 ? 業(yè)務單位計劃的協(xié)調 ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能 操作 導向 100— 120人 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產品發(fā)展的協(xié)調 ? 經營的協(xié)調 ? 采購的協(xié)調 中央功能 中央部門人員 集團控股管控模式的導向不同，導致了集團總部功能定位和人員規(guī)模的不同 13 財務導向的特點，通常是將注意力集中于財務指標數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機制的問題 財務導向 財務政策 參股控制 控股集團財務和會計 司庫，現(xiàn)金管理 法律與稅收 財產和固定資產管理 公司資產管理 可能增加的服務功能 核心服務功能 關注的財務數(shù)據(jù) ?投資回報率 ?每股收益 ?可分配紅利 ?…… 關注退出機制的問題 14 戰(zhàn)略導向模式下，總部 功能主要表現(xiàn)在領導和發(fā)展導向上 ? 制定計劃，促使公司資產在長期內增值 ? 著重點立于如何通過資產運營，提高資源配置效率 ? 確定今后三 /五年內的業(yè)績經營目標并確認隨之應采用的行動以便能達到目標 戰(zhàn)略管理 ? 通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領導和下屬企業(yè)領導，時間為下一個財務年度 ? 以經營指標為基礎，逐項考核 ? 對下屬企業(yè)的運作進行監(jiān)控 業(yè)績 管理 KPI … ? 戰(zhàn)略型通過資本運營實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 ? 財務型主要通過資本運營尋找短期內升值潛力大的項目進行投資 ? 融資型主要是通過資本運營解決資金的問題 資本運營 戰(zhàn)略型 財務型 融資型 ? 建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領導做準備 ? 考核及追蹤主要 20%管理人才的業(yè)績 ? 持續(xù)提升人力資源水準 管理資源發(fā)展 ? 合理分配控股公司內部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務上回報 ? 制定規(guī)范的財務標準，選派、考核財務總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務控制方法 資本計劃與財務控制 開支： ?凈現(xiàn)值 ?內部報酬 戰(zhàn)略導向模式下，集團總部的五大功能 15 操作管理控股 CEO 總裁 財政和財務 人力資源 科研和發(fā)展 物料經濟 營 銷 集團計劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內審 財 務 調 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設計 /技術發(fā)展 項目組 采 購 物料經濟 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經營單位 / 部門 除了財務和戰(zhàn)略導向功能外，操作導向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購 /供應、物料經濟 /中央倉儲、市場營銷、物流管理和銷售等方面。 這些操作型功能更具前沿性 操作導向模式下，集團公司直接控制集團各職能領域和控股企業(yè)的日常經營 舉例 16 三種導向都是典型模式。一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型 ＋ ＋ 一般而言，集團公司的管控模式是混合模式 ? 集團的子公司有多種控股比例，也有內部的部門 ? 子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同 ? 總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化 ? 當一個一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制 ? 當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向 ? ?? 集團公司管理總部應當建立全面的管控能力 17 由于五礦有色的產業(yè)相關性比較高，母子公司關系中存在著兩個方面的關系，即 “ 產權紐帶 ” 和 “ 合約紐帶 ” 五礦有色金屬股份有限公司 產權紐帶 合約紐帶 子公司 ?表現(xiàn)為法人治理結構，管控流程 ?股東會、董事會、經理會的責權利 ?子公司年度經營計劃和預算 ?子公司經營活動監(jiān)控和業(yè)績考評 ?人事變動 ?強調外部控制 ?表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計劃 ?年度供貨合同（雙向） ?交貨計劃及其執(zhí)行控制 ?強調內部控制 合約環(huán)境 ?出資協(xié)議、公司章程 ?股東授權書 ?董事會決議 ?年度經營計劃和預算 18 對一個具體子公司的管控模式的選擇，通常用控制力－獨立性矩陣進行判斷 母公司對子公司控制力 子公司業(yè)務獨立性 獨立 相關 弱 強 戰(zhàn)略導向 / 財務導向 戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向 操作導向 子公司A 子公司 D 子公司 C 子公司 B 母公司對子公司投資經營決策的影響程度和控制程度 子公司業(yè)務是否是母公司業(yè)務鏈上的密切相關一個環(huán)節(jié) 19 母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經營管理重大決策意見的影響程度和控制程度 首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導向還是操作導向的必要條件 ? 操作導向或戰(zhàn)略導向 對控股子公司重大經營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導性的地位 ? 戰(zhàn)略導向或財務導