【正文】 管理審計與管理發(fā)展部 財務部 人力資源部 法律中心 業(yè)務單元 提出（保密 ） 執(zhí)行 組織 支持 支持 支持 咨詢 報批 提出 咨詢 咨詢 執(zhí)行 報批 配合 支持 執(zhí)行 提出整改 意見 執(zhí)行 執(zhí)行 審計過程是對子公司經(jīng)營活動的復核過程 49 在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算體系中，公司總部和下屬業(yè)務單元分別承擔不同的職責 公司總部的主要職能 – 各業(yè)務單元年度計劃審批 – 年度計劃匯總 – 季度性計劃調(diào)整審批 – 月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析 – 公司整體戰(zhàn)略目標以及各業(yè)務單元戰(zhàn)略目標 – 公司及各業(yè)務單元業(yè)務范圍 – 各業(yè)務單元在公司內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針 – 各業(yè)務單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) – 各業(yè)務單元的業(yè)務范圍及經(jīng)營方針 – 各業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標及年度目標 戰(zhàn)略框架制定 目標下達 計劃審批與匯總 實施監(jiān)控 – 與業(yè)務單元一起進行調(diào)整措施的制定并審批 50 在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算體系中，公司總部和業(yè)務單元分別承擔不同的職責（續(xù)） 業(yè)務單元 的主要職能 – 年度業(yè)務計劃制定 – 年度業(yè)務計劃分解至月度滾動計劃 – 提出季度性計劃調(diào)整建議 – 月度滾動計劃的實施 – 月初提交上個月的監(jiān)控報告 – 與總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施 計劃制定 計劃細化與調(diào)整 計劃實施 偏差分析 51 目標、戰(zhàn)略、計劃，通過推導的方式，公司的目標最終能被分解成一系列的任務；每一項任務必需落實在一個組織上，由它獨立地執(zhí)行，對結果全權承擔責任，這樣之前的所有制定工作才是有實際意義的 責任中心 ? 區(qū)別于財務中成本中心的概念 ? 區(qū)別于組織中的部門或者崗位 ? 應當基本等于核算中心的概念 下屬業(yè)務單元決策層 業(yè)務單元 作業(yè) 單元 D 職能 部門 A 職能 部門 B 職能 部門 C 作業(yè) 單元 E 戰(zhàn)術目標 高層預算目標 成本中心 費用中心 利潤中心 業(yè)務目標 低層預算目標 業(yè)務目標 低層預算目標 業(yè)務目標 低層預算目標 投資中心 作為責任中心，公司總部和下屬業(yè)務單元應有十分明確的、由其控制的行動范圍 52 通過明確責任中心的關鍵業(yè)績指標，將預算指標與考核相結合才能真正有效的將責任落實、保障公司經(jīng)營目標實現(xiàn) 部門預算 ?業(yè)務部門 ?收入預算 ?費用預算 ?利潤預算 ?資金預算 ?管理部門 ?費用預算 ?資金預算 ?部門財務類 KPI 績效管理報告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?戰(zhàn)略及行動規(guī)劃 ?年度經(jīng)營規(guī)劃 ?公司預算 ?公司 KPI 部門業(yè)務規(guī)劃 ?年度營運計劃 ?銷售預測 ?銷售計劃 ?部門非財務類 KPI 個人績效考核 ?考核頻率 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 ?預算實際執(zhí)行情況 ?關鍵業(yè)績指標 ?公司 ?部門 績效管理溝通 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 反饋 修正 執(zhí)行 53 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級序列 再根據(jù)其崗位職責的重要性，其工作年限、工作績效等因素確定其薪級 ?確定工資水平 ?確定固定和浮動月薪 確定序列職級 序列：技術 職級： 工程師第六級 /E6 年收入： 40500元 浮動比例： 20％ 月收入： 3375元 固定月薪： 2700元 工程師 技術員 段差 300元 確定薪級和浮動比例 技術序列 段差 200元 段差 150元 資深工程師 S E 1 84,000 7,000資深工程師 S E 2 79,500 6,625S E 3 75,000 6,250S E 4 70,500 5,875S E 5 66,000 5,500S E 6 61,500 5,125S E 7 57,000 4,750薪級小計 8 級 S E 8 52,500 4,375E1 55,500 4,625工程師 E2 52,500 4,375E3 49,500 4,125E4 46,500 3,875E5 43,500 3,625E6 40,500 3,375E7 37,500 3,125薪級小計 8 級 E8 34,500 2,875J E 1 38,250 3,188技術員 J E 2 36,000 3,000J E 3 33,750 2,813J E 4 31,500 2,625J E 5 29,250 2,438J E 6 27,000 2,250J E 7 24,750 2,063薪級小計 8 級 J E 8 22,500 1,875年收入 月收入職務等級 職級職級 確定薪資水平和結構 浮動比例： 20％ / 示意 / ? 并建立合理的人力資源薪酬體系 54 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系 集團管控的主要管理手段和流程 55 業(yè)績管理體系分為公司績效管理和員工績效管理兩個層面 業(yè)績管理體系的最終目標 – 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略！ － 績效管理體系的結構圖 － 戰(zhàn)略 運營結果 人員業(yè)績管理流程 信息管理和匯報 公司業(yè)績管理流程 衡量指標 /業(yè)績目標 – 建立以業(yè)績?yōu)榕Ψ较虻奈幕? – 注重發(fā)展各層面的業(yè)績結果 – 創(chuàng)造員工個人目標和戰(zhàn)略相結合的環(huán)境 – 規(guī)劃和預算 – 及時監(jiān)控 – 展開改善行動 行動計劃 /工作行為 企業(yè)績效管理模塊(EPM) 員工績效管理模塊(Performance) 56 績效管理體系設計和實施的總體思路 公司戰(zhàn)略 ?資源型貿(mào)易戰(zhàn)略 ?板塊業(yè)務戰(zhàn)略 ?子公司業(yè)務戰(zhàn)略 設定績效目標 ? 短期目標 ? 長期目標 確認績效障礙 ? 人員 ? 資金 ? 流程 克服績效障礙 ? 人員 ? 資金 ? 流程 監(jiān)控與評估 ? 平衡考績表 ? 例外部分 ? 行動計劃 獎勵與指導 ? 表現(xiàn) ? 表揚 ? 承認 我們?nèi)绾卧O定方向？ 需要采取什么行動？ 我們進步了多少？ 什么是我們的障礙？ 我們鼓勵了正確的行為嗎？ 年度經(jīng)營計劃與預算 ?財務指標 ?非財務指標 ?職能計劃 ，完成公司年度預算（財務目標 / 非財務目標） ，明確個人崗位責、權、利，控制經(jīng)營風險 、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助 ，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平 /公開的激勵 ，實現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機制 57 平衡積分卡為我們提供了觀察企業(yè)、 度量產(chǎn)生體系結構價值因素 的角度 ? 組織結構在哪個方向進行 ? ? 我們的戰(zhàn)略是什么 ? ? 我們需做好什么以實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標？ ? 如何衡量我們正在做的如何才是更好的？ 遠景 戰(zhàn)略方針 關鍵性的成功因素 財政 客戶 內(nèi)部程序 主要執(zhí)行指示標志 學習及增長 58 提高銷售的戰(zhàn)略 “通過擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售源來提高穩(wěn)定性” 生產(chǎn)效率戰(zhàn)略 “通過把客戶轉向更加合算的流通渠道提高經(jīng)營效率” 財務方面 增加銷售 擴大銷售組合 提高經(jīng)營效率 客戶方面 提高客戶對我們財務咨詢的信心 通過優(yōu)質(zhì)服務來提高客戶的滿意程度 運營方面 了解客戶 開發(fā) 新產(chǎn)品 產(chǎn)品組合 轉向適 當渠道 作出迅 速反應 使問題降到最低限度 提高職員工作效率 培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能 吸收重要信息 樹立個人目標 員工方面 某企業(yè)財務戰(zhàn)略 BSC體系幫助企業(yè)不追求短期與目光短淺的行為，企業(yè)能夠長久發(fā)展才是企業(yè)的真正成功 59 BSC平衡記分卡指標體系能夠充分考慮公司長短期發(fā)展利益，但是對數(shù)據(jù)和支持體系的要求很高，所以 KPI體系更適合子公司考評 目標 評估 客戶方面 目標 評估 財務方面 “要實現(xiàn)設想，我們 應向客戶展示什么？” 目標 評估 學習與成長 “要實現(xiàn)設想，我們 將如何保持創(chuàng)新、 改變和提高的能力 ?” “要在財務方面取得成功， 我們應向股東們展示 什么？” 目標 評估 內(nèi)部經(jīng)營過程 “要股東和客戶滿意， 哪些業(yè)務過程我們 應有所長 ?” 理想和戰(zhàn)略 績效管理工具：綜合計分卡 ?BSC平衡記分卡對數(shù)據(jù)和支持系統(tǒng)要求很高，最好能夠采用信息系統(tǒng) ?在數(shù)據(jù)和支持能力比較弱時，應選擇 KPI體系作為考評體系 ?用平衡記分卡的角度去看待企業(yè)，從中找出幾個目前對子公司發(fā)展最關鍵的方面作為考評重點 ?關鍵指標 KPI是有階段性和時效性的，需要重點控制和重點突破的，更符合子公司作為業(yè)務運作中心的階段性要求 60 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系（ KPI） ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 集團管控的主要管理手段和流程 61 KPI 考評體系的定義和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 ? 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 ? 反 映 隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ? 分 析 工 作 的問 題 ? 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 ? 向 上 匯 報 的 重 點 ? 向 下 指 導 的 方 向 KPI(Key Performance Indicator)考評體系定義 ?是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng) ?能使管理層從最關鍵的指標去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結果定量化 ?是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務水平 KPI Key Performance Indicator， 即 “ 關鍵業(yè)績指標 ” 62 完整的績效管理體系，以準確的計劃、預算為標準，以嚴格的流程執(zhí)行為保障，以 KPI考核結果為依據(jù)，以有效的薪資激勵體系為手段 業(yè)績評估量化到部門，關鍵崗位考評到個人 KPI考核體系 薪資激勵體系 計劃、預算、流程體系 權限 / 崗位職責 職務等級序列 薪資等級序列 對位 ?以年薪制為核心的薪酬體系 ?將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同） ?浮動部分根據(jù)考核結果按相應公式計算發(fā)放 ?將收入真正與貢獻掛鉤 ?制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃 ?制定公司預算大綱 ?明確組織結構和崗位職責 ?對每階段工作進行及時準確的計劃和預算安排 ?工作中嚴格按照流程辦事 ?在計劃和預算的基礎上，結合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系 ?業(yè)績指標考評應該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權威制度 平衡積分卡（ BSC) 63 KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計 劃 KPI 考評體系 每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營計劃 完成公司 經(jīng)營預算 簽訂 業(yè)績合同 并根據(jù)目標 評估業(yè)績 制定 財務預算 財務計劃 公司戰(zhàn)略 財務預算流程 制定 關鍵 業(yè)績指標 經(jīng)營計劃流程 64 KPI考評體系的三大環(huán)節(jié) ? 與 KPI考評結果掛鉤計算薪酬、季度獎、年終獎 ? 制定員工激勵方案 ? 支持對員工的培訓 工 作要 點 負責人 ? 高