【正文】 邏輯框架 D 組織結(jié)構(gòu) E 績效激勵 A 戰(zhàn)略定位 C 管控模式 B 組織發(fā)展階段 F 流程體系 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計(jì) Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報(bào)。 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素 戰(zhàn)略定位 區(qū)域布局 價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇 產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合 目標(biāo)客戶群 1 管控模式選擇 某地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商 戰(zhàn)略定位 聚焦重點(diǎn)一二線核心城市或周邊城市群 （ 1） 開發(fā) +持有 （ 2） 精裝 +家電 （3 ） 物業(yè)服務(wù) 多種類型高品質(zhì)高性價(jià)比住宅 +持有型商業(yè) 主力客戶為中端—中高端 1 管控模式選擇 規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運(yùn)營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 – 運(yùn)營控制型 – 運(yùn)營 +戰(zhàn)略控制型 – 戰(zhàn)略控制型 – 戰(zhàn)略控制型 總部定位 地區(qū)公司結(jié)構(gòu) 區(qū)域與項(xiàng)目布局 集分權(quán)程度 – 比較集權(quán) – 項(xiàng)目經(jīng)營比較放權(quán) – HR、財(cái)務(wù)集權(quán) – 項(xiàng)目經(jīng)營充分放權(quán) – HR、財(cái)務(wù)集權(quán) – HR、財(cái)務(wù)適當(dāng)放權(quán) – 中小項(xiàng)目投資、項(xiàng)目經(jīng)營調(diào)度放權(quán) – 職能制 – 強(qiáng)矩陣 – 出現(xiàn)營運(yùn)副總、項(xiàng)目經(jīng)理（兼職 →專職 ） – 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊 – 強(qiáng)矩陣 – 片區(qū)管理，項(xiàng)目經(jīng)理成為片區(qū)項(xiàng)目總 – 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣 – 強(qiáng)矩陣 – 設(shè)片區(qū) /城市 /特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理 – 職能支持模塊強(qiáng)大 – 成立全國性商業(yè)公司 – 多個(gè)城市 – 同城 13個(gè)項(xiàng)目 – 多個(gè)城市 – 同城 48個(gè)項(xiàng)目 – 多個(gè)城市 – 同城 812個(gè)項(xiàng)目 – 同片區(qū) 23個(gè)項(xiàng)目 – 多個(gè)城市，形成集群 – 同城項(xiàng)目 ＞ 12個(gè) – 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市 ＞ 4個(gè) 1 管控模式選擇 Notes: 按 PMBOK2023定義，強(qiáng)矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項(xiàng)目經(jīng)營成敗負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計(jì) 某地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 組織效能 1 專業(yè)化 2 扁平化 垂直匯報(bào)長度 與橫向管理寬度 總部與地區(qū)公司 架構(gòu)的層級 職能部門設(shè)置細(xì)分 專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了 12個(gè)中心 *，以強(qiáng)調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前某運(yùn)營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細(xì)分崗位。 企業(yè) 總部定位 07年銷售額 進(jìn)入城市數(shù)量 總部職能部門數(shù)量 某 運(yùn)營控制型 5個(gè) 12個(gè) 萬科 戰(zhàn)略控制型 523億元 23個(gè) 14個(gè) 中海 戰(zhàn)略控制型 223億港元 19個(gè) （不包括港澳） 10個(gè) 金地 戰(zhàn)略控制型 98億元 12個(gè) 6個(gè) 龍湖 戰(zhàn)略控制型 95億元 5個(gè) 5個(gè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 Notes: 嚴(yán)格來講只有 10個(gè)中心，商業(yè)運(yùn)營擬按事業(yè)部模式運(yùn)作，物業(yè)管理擬按集團(tuán)物業(yè)公司模式運(yùn)作，不算中心。 扁平化首先體現(xiàn)在，某采取總部 ——地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 集團(tuán)總部 區(qū)域公司 城市公司 兩級架構(gòu) 三級架構(gòu) 代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地 代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報(bào)線最長只有 4個(gè)人，而集團(tuán)總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在 8人以上。 集團(tuán)總裁 副總裁 中心總監(jiān) 中心員工 集團(tuán)總部匯報(bào)線 地區(qū)公司匯報(bào)線 地區(qū)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門員工 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 ——中心總監(jiān)、地區(qū)副總 ——部門經(jīng)理之間的一對一匯報(bào)，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計(jì)中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報(bào)線、審批流中。 總部與地區(qū)公司垂直匯報(bào)線整合圖 集團(tuán)總裁 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 F6 F1 F2 F5 F3 F4 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 DGM1 DGM2 F6 F1 F2 F5 F3 F4 VP1 VP2 GM 高管 管理層 中層 與 基層 總部 地區(qū)公司 Notes: VP指副總裁， DGM指副總經(jīng)理。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 集團(tuán)現(xiàn)階段的組織機(jī)構(gòu)圖如下： 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu) 總 裁 副總裁 專業(yè)決策委員會（投資、薪酬 ……） 財(cái)務(wù)資金中心 人力資源中心 成本控制中心 商業(yè)運(yùn)營中心 物業(yè)管理中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 項(xiàng)目管理中心 工程技術(shù)中心 招標(biāo)采購中心 企業(yè)管理中心 投資管理中心 一級土地開發(fā)事業(yè)部 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 天津公司 上海無錫公司 哈爾濱公司 重慶公司 集團(tuán)總部 地區(qū)公司 項(xiàng)目管理委員會 地區(qū)公司財(cái)務(wù)、 HR、成本負(fù)責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報(bào)，以強(qiáng)化該領(lǐng)域政策的一致性 總 裁 副總裁 專業(yè)決策委員會（投資、新酬） 財(cái)務(wù)資金中心 成本控制中心 人力資源中心 企業(yè)管理中心 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 投資管理中心 一級土地開發(fā)事業(yè)部 招標(biāo)采購中心 商業(yè)運(yùn)營中心 物業(yè)管理中心 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 財(cái)務(wù)資金部 成本控制部 人力資源部 營銷策劃部 設(shè) 計(jì) 部 招標(biāo)采購部 項(xiàng)目管理部 x x 項(xiàng)目部 x x 項(xiàng)目部 副總 副總 總工 總經(jīng)理 地產(chǎn)集團(tuán)總部 地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū) 項(xiàng)目管理中心 工程技術(shù)中心 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管理委員會 總部 10大中心可簡單分為管理類和業(yè)務(wù)類，其各自核心職責(zé)如下： 職能中心 核心職責(zé) 管理類 財(cái)務(wù)資金中心 銀行融資與資金管理； 財(cái)務(wù)會計(jì)核算； 管理會計(jì)（預(yù)算管理、項(xiàng)目經(jīng)營分析）； 稅務(wù)籌劃 人力資源中心 人力資源管理 企業(yè)管理中心 中關(guān)村下屬公司管理； 公司級會議、公文與檔案、總部部門工作目標(biāo)管理； 法律事務(wù)； 行政后勤服務(wù)； IT管理。 業(yè)務(wù)類 投資管理中心 項(xiàng)目拓展，組織可研與評審； 戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀與區(qū)域經(jīng)濟(jì)、市場走勢與政策研究、行業(yè)分析與標(biāo)桿企業(yè)研究； 與基金的戰(zhàn)略合作 項(xiàng)目管理中心 三年經(jīng)營規(guī)劃； 運(yùn)營管理（分為項(xiàng)目層面與公司層面，詳見后文）； 流程管理 規(guī)劃設(shè)計(jì)中心 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理（規(guī)劃草案、概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)）； 設(shè)計(jì)資源整合； 產(chǎn)品品類戰(zhàn)略（創(chuàng)新研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化） 營銷策劃中心 營銷管理（項(xiàng)目前期定位、評審地區(qū)公司營銷策劃、價(jià)格策略、銷售計(jì)劃與營銷費(fèi)用預(yù)算）； 品牌管理與公共關(guān)系；客戶關(guān)系管理； 成本控制中心 目標(biāo)成本控制與動態(tài)跟蹤； 合約規(guī)劃管控； 集團(tuán)合同范本、成本基準(zhǔn)建立； 重要招投標(biāo)過程的參與及大額付款控制 招標(biāo)采購中心 統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實(shí)施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)； 組織集中采購、戰(zhàn)略采購； 供應(yīng)商與部品資源整合 工程技術(shù)中心 工程管理策劃評審； 建立集團(tuán)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)； 對地區(qū)公司進(jìn)行工程巡檢與技術(shù)支持 總部與地區(qū)的組織機(jī)構(gòu) 近期組織建設(shè)的“ 3/4/5”方案 ?酒店開發(fā)運(yùn)營事業(yè)部 ? 中關(guān)村建設(shè) ? 科貿(mào)電子城 ? 中實(shí)混凝土 ? 中科泰和物業(yè) ? 商業(yè)運(yùn)營事業(yè)部 ? 一級土地開發(fā)事業(yè)部 整合 6個(gè)項(xiàng)目公司： 崔各莊 /西壩河（金尊） /宋莊 /張家灣 /沙河 /美侖 A 組建 3個(gè)事業(yè)部 B 管理 4個(gè)中關(guān)村子公司 組 織 建 設(shè) C 調(diào)整 5個(gè)地區(qū)公司架構(gòu)、編制 ? 重慶分公司 ? 上海無錫分公司 ? 天津分公司 ? 哈爾濱分公司 ?（北京分公司） 近期組織建設(shè)重點(diǎn) 商業(yè)運(yùn)營擬按事業(yè)部模式管理，主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運(yùn)營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商 商業(yè)運(yùn)營事業(yè)部組建 運(yùn)營與建設(shè)分離，運(yùn)營由商業(yè)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。 商業(yè)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)主力店招商，其他歸地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。 地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。 大型單體或綜合體商業(yè) 大型社區(qū)集中商業(yè) 純社區(qū)商業(yè) 不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)，銷售物業(yè)由總部營銷中心與地區(qū)營銷部負(fù)責(zé) 大型單體或綜合體商業(yè) – 定義： 指購物中心、酒店、寫字樓、酒店式公寓，如重慶國泰、北京國美商都 *； – 總體策略： 持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。 – 運(yùn)營與建設(shè)分離： 前期定位與招商策劃由 商業(yè)中心 負(fù)責(zé)， 出租、后期運(yùn)營由 商業(yè)中心 內(nèi)部成立的招商團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司或?qū)ｉT的商業(yè)建設(shè)公司（若當(dāng)?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負(fù)責(zé)； 大型社區(qū)集中商業(yè)** – 定義： 指集中布置于 40萬 M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模 1萬 M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 – 總體策略： 除主力店以外， （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 – 管控方式： ? 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； ? 招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系（出售部分）需上報(bào)總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實(shí)施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行 純社區(qū)商業(yè) – 總體策略： （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 – 管控方式： ? 項(xiàng)目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； ? 招商策劃與租金體系、商鋪?zhàn)饧s協(xié)議范本、價(jià)格體系需上報(bào)總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實(shí)施招商養(yǎng)鋪或直接出售 Notes: 由于歷史原因，商業(yè)運(yùn)營中心與國美商都商業(yè)公司關(guān)系：中近期，中心重點(diǎn)管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠(yuǎn)期按第 1種模式，招租完成后，項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)并入中心。 商業(yè)運(yùn)營事業(yè)部組建 物業(yè)管理管控模式建議從矩陣式結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)物業(yè)公司模式 地區(qū)總經(jīng)理 集團(tuán)總裁 總部物業(yè)中心 地區(qū)物業(yè)公司 地區(qū)總經(jīng)理 集團(tuán)總裁 集團(tuán)物業(yè)公司 地區(qū)物業(yè)分公司 甲乙方 A 矩陣式結(jié)構(gòu)模式 B 集團(tuán)物業(yè)公司模式 雙向匯報(bào) 要點(diǎn)解說： 目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專業(yè)資源提高服務(wù)品質(zhì)；二是建立集團(tuán)物業(yè)公司有利于迅速提高資質(zhì)和建立品牌； 集團(tuán)物業(yè)公司負(fù)責(zé)人對集團(tuán)物業(yè)服務(wù)滿意度負(fù)責(zé)，而在矩陣結(jié)構(gòu)模式下，地區(qū)總經(jīng)理對此關(guān)注非常弱； 目前可先將重慶物業(yè)公司劃歸總部物業(yè)中心直屬管理，集團(tuán)物業(yè)公司可擇機(jī)成立，成立后收購重慶物業(yè)公司； 當(dāng)在一個(gè)地區(qū)項(xiàng)目達(dá)到 56個(gè)，地區(qū)物業(yè)團(tuán)隊(duì)也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結(jié)構(gòu)。 物業(yè)管理中心 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四部分 隊(duì)伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計(jì) Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報(bào)。 明確管控模式后，即可明確總部與地區(qū)公司，各自為集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施承擔(dān)何種責(zé)任，而這正是績效管理循環(huán)的第一步。 績效激勵設(shè)計(jì) 1 目標(biāo)設(shè)立 2 實(shí)施考核與反饋 3 與激勵掛鉤 績效管理循環(huán) 在當(dāng)前的管控模式下，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效，績效目標(biāo)設(shè)計(jì)遵循比傳統(tǒng)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則更進(jìn)一步的新的原則。 責(zé)任＝權(quán)力 傳統(tǒng)原則 新的原則 * 責(zé)任＝控制 + 影