【正文】 29 在戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯募瘓F(tuán)管控模式下，集團(tuán)公司以戰(zhàn)略規(guī)劃和全面計(jì)劃預(yù)算體系為主要管理手段和流程 遠(yuǎn)卓認(rèn)為，五礦有色應(yīng)采用以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ? ? 投資活動(dòng)以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈為目的 ? 新投資的項(xiàng)目以控股子公司為主 ? 五礦有色總部能力主要集中在貿(mào)易領(lǐng)域和市場(chǎng)的把握能力上，采用操作控股有難度 確定戰(zhàn)略 編制預(yù)算 審批預(yù)算 執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及實(shí)施監(jiān)控 績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)結(jié)果 人員業(yè)績(jī)管理流程 信息管理和匯報(bào) 公司業(yè)績(jī)管理流程 衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃工作行為 企業(yè)績(jī)效管理模塊 員工績(jī)效管理模塊 30 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及實(shí)施監(jiān)控 ?績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)體系 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 31 戰(zhàn)略活動(dòng) 業(yè)績(jī) 管理 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 資本支出 預(yù)算 財(cái)務(wù) 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表負(fù)債表預(yù)算 采購(gòu)成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 銷售計(jì)劃 信息技術(shù)計(jì)劃 投資計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 市場(chǎng)份額 投資回報(bào) 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資源 物流和采購(gòu)計(jì)劃 整合改造業(yè)務(wù) 計(jì)劃 籌資 計(jì)劃 信息支持 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 三年發(fā)展規(guī)劃 /量化指標(biāo) 政府 行業(yè) 市場(chǎng) 對(duì)手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 外部驅(qū)動(dòng)因素 子公司的管控過(guò)程，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以業(yè)務(wù)為主線，并同業(yè)績(jī)管理掛鉤 32 在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié) ， 需要對(duì)公司內(nèi)外部情況進(jìn)行充分的分析 ，產(chǎn)生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向 ， 并做出選擇和實(shí)施細(xì)化 戰(zhàn)略形成 內(nèi)外部分析 企業(yè)目標(biāo) 愿景、使命和價(jià)值觀 評(píng)估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 實(shí)施計(jì)劃 內(nèi)部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評(píng)估 戰(zhàn)略改進(jìn) 主要成功因素 外部環(huán)境分析 市場(chǎng) /行業(yè)分析 業(yè)務(wù)單元 計(jì)劃 預(yù)算 33 明確的戰(zhàn)略計(jì)劃將確保年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的落實(shí) ， 從而指導(dǎo)預(yù)算制定工作 ， 并提高預(yù)算制定工作的效率 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 預(yù)算 ?沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問(wèn)題，可能造成信息過(guò)載，缺少過(guò)濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D ?明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過(guò)程中對(duì)資源分配做出更好的決策 （年度）業(yè)務(wù)計(jì)劃 （年度）預(yù)算 長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 中期發(fā)展規(guī)劃 34 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制可以確保集團(tuán)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)嵤? 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 預(yù)算制定 實(shí)施 /執(zhí)行 分析 /評(píng)估 內(nèi)容 周期 /特點(diǎn) ?戰(zhàn)略目標(biāo) (經(jīng)營(yíng)額利潤(rùn)、資產(chǎn)收益 率等 ) ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針 ?如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細(xì)化方案，包括資 源分配框架 ? 對(duì)多種方案進(jìn)行分析并作出決策 ?明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期、庫(kù)存周期等） ?具體的年度資源分配 ?各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃 ?定期做總結(jié)匯報(bào) ?對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)估 ?建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)整預(yù)算計(jì)劃 ?任何部門 /個(gè)人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想 ?沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性，可以長(zhǎng)期保持不變，不過(guò)一旦市場(chǎng)環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整 ?明確的時(shí)間跨度通常 35年 ?系統(tǒng)性、程式性 ?框架分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西 ?圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng) ?通常以年度為單位，每年 9月份開始制定下一年度 ?以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來(lái)制定 ?圍繞責(zé)任中心 (部門 ) ?每季度或每月 ?至少每季度一次 35 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團(tuán)總部制定／確認(rèn)公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總部質(zhì)詢／批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策） 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃（決策） 重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖（咨詢） 向業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢） 為業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供必要的建議 對(duì)主要業(yè)務(wù)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元規(guī)劃（審批） 參與質(zhì)詢會(huì)，提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質(zhì)詢會(huì)，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問(wèn)題 解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決（決策） 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問(wèn)題（執(zhí)行） 解決新問(wèn)題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會(huì) 在 CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在業(yè)務(wù)單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（決策、執(zhí)行） 提供技術(shù)分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實(shí)施） 戰(zhàn)略部門 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 計(jì)劃部門 董事會(huì)批準(zhǔn) 實(shí)施 在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，集團(tuán)總部和下屬子公司分擔(dān)不同的任務(wù) 36 預(yù)算是貫徹戰(zhàn)略的手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt預(yù)算是目標(biāo)分解的平臺(tái) 預(yù)算滾動(dòng)管理 預(yù)算體系標(biāo)準(zhǔn)化 公司戰(zhàn)略 公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 全面預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時(shí)更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要手段 37 預(yù)算管理的核心 高度整合 戰(zhàn)略和預(yù)算緊密聯(lián)系 權(quán)威組織 高層領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與 上下互動(dòng) 引導(dǎo) +主動(dòng)，減少往復(fù) 循環(huán)預(yù)測(cè) 調(diào)控 +激勵(lì)，處理變化 責(zé)任中心 權(quán)責(zé) /考核方向的細(xì)化 關(guān)鍵指標(biāo) 推導(dǎo)均衡的指標(biāo)體系 標(biāo)準(zhǔn)模型 匯集和分析的格式化 Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop puterDotmatrix printerDotmatrix printerDotmatrix printer業(yè)績(jī)分析 多角度的深層跟蹤 一種計(jì)劃方法和控制流程：將公司的、長(zhǎng)期的、非量化的目標(biāo)戰(zhàn)略，分解為個(gè)人的、階段性的、可計(jì)量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并付諸執(zhí)行 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵成功因素 38 預(yù)算模型設(shè)計(jì) ?根據(jù)業(yè)務(wù)模型和經(jīng)營(yíng)模型確定全面預(yù)算模型；設(shè)計(jì)和選擇合適的指標(biāo)預(yù)測(cè)模型，包括收入預(yù)測(cè)模型、成本預(yù)測(cè)模型和投資預(yù)測(cè)模型 預(yù)算流程設(shè)計(jì) ?設(shè)計(jì)集團(tuán)和子公司全面預(yù)算管理體系的核心流程，包括預(yù)算編制流程、預(yù)算審批流程、預(yù)算執(zhí)行與滾動(dòng)調(diào)整流程、預(yù)算考核流程等，并撰寫相關(guān)流程文件 預(yù)算組織設(shè)計(jì) ?明確公司總部及下屬業(yè)務(wù)單元在預(yù)算體系中的職責(zé)（集團(tuán)公司與省公司、省公司與地市公司及縣營(yíng)業(yè)部）；明確責(zé)任中心的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和預(yù)算模型設(shè)計(jì)三大要素 39 完整的預(yù)算管理流程是一個(gè)計(jì)劃 、 審批 、 執(zhí)行和調(diào)整的閉環(huán)， 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要對(duì)戰(zhàn)略形成一定的指導(dǎo)作用 確定戰(zhàn)略 編制預(yù)算 審批預(yù)算 執(zhí)行監(jiān)控 和調(diào)整 40 在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，年度預(yù)算制定過(guò)程需要完善三個(gè)方面的內(nèi)容 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定框架 銷售目標(biāo) 新品計(jì)劃 產(chǎn)品計(jì)劃 銷售計(jì)劃 市場(chǎng)推 廣計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 研究開 發(fā)計(jì)劃 IT 計(jì)劃 人力資 源計(jì)劃 質(zhì)量 計(jì)劃 物流 計(jì)劃 采購(gòu) 計(jì)劃 售后服 務(wù)計(jì)劃 投資 計(jì)劃 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存 貨預(yù)算 直接材 料預(yù)算 直接人 工預(yù)算 制造費(fèi) 用預(yù)算 產(chǎn)品成 本預(yù)算 銷售費(fèi) 用預(yù)算 財(cái)務(wù)費(fèi) 用預(yù)算 管理費(fèi) 用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算 ? 預(yù)期損益表 ? 預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表 ? 預(yù)期現(xiàn)金流量表 ? 風(fēng)險(xiǎn)分析以及敏感度分析 ? 所需的公司支持 /示例 / 41 集團(tuán)公司內(nèi)部的年度計(jì)劃預(yù)算的編制流程 公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 部門收入預(yù)算 部門費(fèi)用預(yù)算 提交公司的財(cái)務(wù)部匯總 部門利潤(rùn)預(yù)算 總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò) 職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 部門費(fèi)用預(yù)算 資金營(yíng)運(yùn)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃 公司收入預(yù)算 公司費(fèi)用預(yù)算 公司利潤(rùn)預(yù)算 總裁辦公會(huì) 總裁辦公會(huì) 公司財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部門 /管理部門 資金營(yíng)運(yùn)部 (或財(cái)務(wù)部 ) 董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò) 董事會(huì) /示例 / 42 如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢／協(xié)高；批準(zhǔn)計(jì)劃 總部下達(dá)初步的期望指標(biāo) 業(yè)務(wù)單元制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo) 匯總／質(zhì)詢／談判／修正業(yè)務(wù)單元計(jì)劃 批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃 月度／季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo) 分解、制定各業(yè)務(wù)單元的期望財(cái)務(wù)指標(biāo) 提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 設(shè)立本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)／預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營(yíng)／預(yù)算計(jì)劃 在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)、起草經(jīng)營(yíng)／預(yù)算計(jì)劃 批準(zhǔn)本部門計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部 匯總業(yè)務(wù)單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)其計(jì)劃中之潛在問(wèn)題及缺口，匯報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；進(jìn)行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議 對(duì)主要業(yè)務(wù)單元計(jì)劃逐一質(zhì)詢 參與質(zhì)詢會(huì)，以提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 陳述本部門經(jīng)營(yíng)／預(yù)算計(jì)劃 按需要參與質(zhì)詢會(huì) 匯總修正過(guò)的業(yè)務(wù)單元計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 最后確定成文、形成考核依據(jù) 修正業(yè)務(wù)單元計(jì)劃 每季度進(jìn)行業(yè)務(wù)單元逐步考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行預(yù) 每月就業(yè)務(wù)單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異 。 控制指標(biāo)偏差分析 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析 經(jīng)營(yíng)原因分析 47 ?舉例 ?對(duì)策 – 銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo) – 銷量沒(méi)有達(dá)到預(yù)期可實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 針對(duì)不同類型的偏差原因，公司應(yīng)該制定不同層次的對(duì)策，并對(duì)計(jì)劃預(yù)算作出相應(yīng)的調(diào)整 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行力度不足所產(chǎn)生的偏差 外部環(huán)境發(fā)生改變所產(chǎn)生的偏差 業(yè)務(wù)計(jì)劃在內(nèi)容上不完善所產(chǎn)生的偏差 業(yè)務(wù)計(jì)劃在目標(biāo)制定上不合理所產(chǎn)生的偏差 – 加大計(jì)劃實(shí)施力度 – 調(diào)高下目的計(jì)劃目標(biāo) – 競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)勢(shì)促銷活動(dòng) – 原材料供應(yīng)商調(diào)價(jià) – 改變下幾個(gè)月計(jì)劃內(nèi)容，制定有針對(duì)性的解決方案 – 調(diào)整預(yù)算，降低費(fèi)用 – 忽視品牌形象建設(shè)及廣告投入，一味強(qiáng)調(diào)促銷 – 物流安排不能跟上銷售需要 – 調(diào)整下幾個(gè)月的計(jì)劃內(nèi)容 – 調(diào)整預(yù)算分配 – 銷售目標(biāo)制定過(guò)高 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整速度要求太快 – 修正年度目標(biāo) – 重新調(diào)整預(yù)算 – 重新調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容 48 審計(jì)計(jì)劃 組成審計(jì)組 審計(jì)組進(jìn)入被審計(jì)與管理發(fā)展部門 審計(jì)結(jié)果匯報(bào) 后評(píng)估 集團(tuán)最高層