【正文】 和區(qū)域市場(chǎng)研究的數(shù)據(jù)庫(kù)；5. 負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展；6. 對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施手段（自建、收購(gòu)等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問題提出建議；7. 負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作。 公司非房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策流程222。 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃業(yè)務(wù)流程222。 28 三月 20239:50:04 下午 21:50:04三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 21:50:0421:50:0421:50Sunday, March 28, 20231乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程222。 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制訂流程222。計(jì)算機(jī)的軟硬件的配置和維護(hù)；負(fù)責(zé)辦公自動(dòng)化的工作；8. 對(duì)司機(jī)進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱 財(cái)務(wù)部 所屬公司 遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命 建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督，通過有效的財(cái)務(wù)管理提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率 。策劃內(nèi)容包括：項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，所要面對(duì)的細(xì)分市場(chǎng)，項(xiàng)目的投融資計(jì)劃，相關(guān)媒體策劃，銷售及定價(jià)策略等；9. 形成營(yíng)銷策劃的相關(guān)文件指導(dǎo)下一階段的工作。工作內(nèi)容：審計(jì)1. 制定并向董事會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)提交本部門年度審計(jì)工作計(jì)劃、人員計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況和提供有關(guān)報(bào)表；2. 審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報(bào)告這些信息資料所使用的方法；3. 審查用于保證遵守那些對(duì)公司經(jīng)營(yíng)可能有重要影響的政策、計(jì)劃、程序、法律和規(guī)定而制定的制度和措施，并應(yīng)確定對(duì)其的遵守和執(zhí)行情況；4. 審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時(shí)，應(yīng)核實(shí)資產(chǎn)是否真實(shí)存在；5. 評(píng)價(jià)使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性；6. 審查經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目以確保其成果與確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行；7. 列席對(duì)外投資企業(yè)的董事會(huì)會(huì)議，監(jiān)督對(duì)外投資企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加強(qiáng)事前、事中控制；8. 對(duì)對(duì)外投資企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，包括：經(jīng)營(yíng)管理班子離任前的公司經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支等的專項(xiàng)審計(jì)；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人離任前的會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的專項(xiàng)審計(jì)；針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的決算審計(jì)；9. 接受對(duì)外投資企業(yè)針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等相關(guān)方面的咨詢。aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期）董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁 投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心副總裁總裁辦財(cái)務(wù)部薪酬考核委員會(huì)執(zhí)行總裁兼業(yè)務(wù)副總裁項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊 集團(tuán)管控模塊董事長(zhǎng)秘書人力資源部投資管理部審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項(xiàng)目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司根據(jù)出發(fā)點(diǎn)看現(xiàn)階段 aa集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下n 董事長(zhǎng)兼總裁n 業(yè)務(wù)部門設(shè)置– 撤銷房地產(chǎn)子公司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁）– 加強(qiáng)房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項(xiàng)目策劃能力n 管理職能強(qiáng)化– 設(shè)立投資管理副總裁– 成立投資管理部，強(qiáng)化投資分析、管理能力– 成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理能力– 加強(qiáng)融資管理n 職能調(diào)整– 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會(huì)組織實(shí)施；– 法律事務(wù)由審計(jì)法務(wù)部負(fù)責(zé)；n 部門撤銷– 企管中心、董事會(huì)辦公室n 集團(tuán)總部與雅庭公司合署辦公問題– 人事行政職能分立– 財(cái)務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財(cái)務(wù)人員的工作）在項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系主要環(huán)節(jié)相關(guān)職能涉及部門立項(xiàng) 取得土地 規(guī)劃設(shè)計(jì) 招標(biāo)管理 工程管理 銷售管理 物業(yè)管理開發(fā)資金融資流動(dòng)資金融資市場(chǎng)研究投資決策資金籌劃政府報(bào)批項(xiàng)目方案制定項(xiàng)目方案評(píng)估提出設(shè)計(jì)需求建筑設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)過程管理材料信息收集建筑施工進(jìn)度 /質(zhì)安預(yù)、決算管理招投標(biāo) /采購(gòu) 成本控制市場(chǎng)調(diào)研營(yíng)銷策劃銷售物業(yè)管理品牌管理信息收集項(xiàng)目開發(fā)部 項(xiàng)目開發(fā)部財(cái)務(wù)部 工程管理部工程管理部財(cái)務(wù)部工程預(yù)決算部資金籌劃工程預(yù)決算部銷售部銷售部項(xiàng)目開發(fā)部 工程預(yù)決算部投資管理部工程預(yù)決算部銷售部外包注：aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期）董事會(huì)董事長(zhǎng)執(zhí)行總裁 投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心副總裁總裁辦財(cái)務(wù)部薪酬考核委員會(huì)業(yè)務(wù)副總裁項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊 集團(tuán)管控模塊董事長(zhǎng)秘書人力資源部投資管理部審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部總工程師工程管理部工程預(yù)決算部項(xiàng)目開發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段） 董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān) 行政副總裁行政部財(cái)務(wù)部人力資源部薪酬考核委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃副總裁 項(xiàng)目管理副總裁項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊 集團(tuán)管控模塊投資發(fā)展部區(qū)域公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)項(xiàng)目開發(fā)部銷售部工程預(yù)決算部工程管理部A項(xiàng)目部 B項(xiàng)目部審計(jì)法務(wù)部1 2 3 4下屬公司隨著開發(fā)項(xiàng)目 數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度，降低失控風(fēng)險(xiǎn)隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型工作，如投資策劃、項(xiàng)目策劃，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺(tái)隨著資金需求的增長(zhǎng)，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理力度集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投資策劃、項(xiàng)目策劃等方面的能力組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉(zhuǎn)變本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路總部與區(qū)域分公司 /項(xiàng)目部之間的權(quán)力劃分招投標(biāo) /成本 /采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度 /質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金管理物業(yè)管理遠(yuǎn)辰總部區(qū)域分公司 /項(xiàng)目部決策階段策劃階段施工階段銷售階段q組織施工q組織采購(gòu)q成本控制q配合總部營(yíng)銷方案，完成銷售任務(wù)q組織銷售，完成銷售任務(wù)q配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理q主導(dǎo)項(xiàng)目的整體策劃／設(shè)計(jì)q確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持q配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鱭執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃q績(jī)效考核的執(zhí)行q部分人力資源招聘q人力資源規(guī)劃q培訓(xùn)計(jì)劃的制定，信息的收集q高層績(jī)效考核q配合總公司作好項(xiàng)目策劃工作q材料、采購(gòu)信息收集q負(fù)責(zé)大項(xiàng)目原材料招標(biāo)、采購(gòu)q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建q負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马?xiàng)目投資決策q使用資金需總部嚴(yán)格審批q 負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究q 全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策q 融資信息，資金支持q 總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理q營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第三階段）董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁投資決策委員會(huì)財(cái)務(wù)管理中心 人力資源中心會(huì)計(jì)部結(jié)算部薪酬考核委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展模塊住宅地產(chǎn)事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊 集團(tuán)管控模塊資金部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)委員會(huì)投資管理部規(guī)劃發(fā)展中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部區(qū)域公司資產(chǎn)管理部q集 團(tuán) 未來 組織結(jié) 構(gòu) 調(diào) 整的目 標(biāo) 模式是使 總 部成為 整個(gè)系 統(tǒng) 的 戰(zhàn) 略管理中心、投 資 管理中心、 財(cái)務(wù)管理中心和人力 資 源管理中心。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)遠(yuǎn)辰對(duì)關(guān)鍵成功因素的掌握。5. 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。2. 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。6. 各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。 爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)222。財(cái)務(wù)控制n 財(cái)務(wù)人員的控制n 財(cái)務(wù)信息的控制n 財(cái)務(wù)資源的控制? 預(yù)算管理? 投資管理? 資金管理? 資產(chǎn)管理? 重大購(gòu)銷合同管理? 利潤(rùn)分配方案制訂財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分序號(hào) 管理層級(jí)事項(xiàng)列表董事長(zhǎng) 總裁 財(cái)管中心 投資發(fā)展部 下屬公司1 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算 參與 參與2 投資項(xiàng)目 萬元以下 建議 萬元以上 建議 建議 3 資金支出控制預(yù)算內(nèi) (__ _萬元以下 ) － － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算內(nèi) (____萬元以上 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以下 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以上 ) 審核、執(zhí)行 － 建議權(quán)： 對(duì)管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)： 提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)： 對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)： 批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)： 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)： 對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力? 以現(xiàn)金流控制為例– 企業(yè)對(duì)外融資的監(jiān)控– 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控– 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付– 重大資本性支出和費(fèi)用支出項(xiàng)目的監(jiān)控資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項(xiàng) 申請(qǐng)部門經(jīng)理 主管副總裁 董事長(zhǎng)（總裁） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān)固定資產(chǎn)購(gòu)置 － 審批5000元以下 審批5000元以上 審核5000元以下 審核5000元以上采購(gòu)支出 － 審批10000元以下 審批10000元以上 審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費(fèi)用 － 審批10000元以下 審批10000元以上 審核10000元以下審核10000元以上一般辦公費(fèi)用 審核500元以下 審批500元以下 審批500元以上 審核500元以下 審核500元以上業(yè)務(wù)招待費(fèi)用 － 審批1500元以下 審批1500元以上 審核1500元以下 審核1500元以上利息支出 － － 審批10萬以上 審批5萬－ 10萬 審批10萬以上n 控制要點(diǎn)? 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等? 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營(yíng)決策? 集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)? 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人? 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力及靈活性全資子公司或絕對(duì)控股子公司管控 1 2 3 4 5相對(duì)控股子公司管控n 存在問題? 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī)? 公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮 “ 平衡 ”問題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率? 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對(duì)大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)? 由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)? 對(duì)子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施n 控制要點(diǎn)222。 考核控制n 考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)222。這些信息可以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。 公平的選拔機(jī)制222。 財(cái)務(wù)控制? 從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策222。 策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。子公司通常作為 一個(gè) 專業(yè) 化的 經(jīng)營(yíng)單 位 負(fù)責(zé) 相關(guān) 經(jīng)營(yíng) 性決策。q企 業(yè) 根據(jù) 項(xiàng) 目開 發(fā) 情況， 設(shè)立若干個(gè)事 業(yè) 部。公司整體 協(xié)調(diào) 成 長(zhǎng)167。投 資業(yè)務(wù) 的 戰(zhàn) 略 優(yōu) 化和 協(xié)調(diào)167。投 資 回 報(bào)167。法律167。戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與控制167。營(yíng)銷 /銷 售167。特點(diǎn)部門制專業(yè)管理公司事業(yè)部制公司制目錄1 集團(tuán)總部及下屬公司的定位2 核心業(yè)務(wù)管控模式3 非核心業(yè)務(wù)管控模式4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5 部門職責(zé)6 定崗定編7 關(guān)鍵管理流程項(xiàng)目直營(yíng)化管理形式的利弊分析優(yōu) 點(diǎn) 缺點(diǎn)n組織結(jié) 構(gòu)扁平， 結(jié) 構(gòu) 簡(jiǎn)單 ，上下 聯(lián) 系 簡(jiǎn) 捷，有利于集中 優(yōu)勢(shì)資 源支持主 業(yè) 的 發(fā) 展n有利于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺(tái)n有利于集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的控制n部 門 工作內(nèi)容 單 一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的 經(jīng)營(yíng) 管理人才n投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的靈活性降低n各項(xiàng)目部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人體制和過分分權(quán)實(shí)際上是對(duì)組織資源的破壞，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的錯(cuò)誤理解中國(guó)國(guó)有企 業(yè) 成 長(zhǎng)過 程