【正文】 共關(guān)系管理核心職能：?子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)?關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁集團定位aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下 優(yōu) 點 缺點q組織結(jié) 構(gòu)扁平， 結(jié) 構(gòu) 簡單，上下 聯(lián) 系 簡 捷，部 門 工作內(nèi)容 單 一q協(xié)調(diào) 性 較 差，部 門 工作內(nèi)容 單 一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的 經(jīng)營 管理人才q項 目管理班子相 對穩(wěn) 定、目 標責 任比 較 明確，因而從進 度、 質(zhì) 量等方面看，管理效率 較 高q責 任、 權(quán) 力和利益三者同步到位，有利于 調(diào)動員 工的主 觀 能 動 性，激 發(fā) 其 創(chuàng) 造力q項 目管理 責 任的界定十分清楚，利于 項 目管理水平、管理效率和 經(jīng)濟 效益的提高q組織 機構(gòu)俱全，因而管理成本 較 高； 項 目公司獨立性強 ，投 資 方控制相 對 不易q各事 業(yè) 部考 慮問題 多從本項 目出 發(fā) ，容易忽 視 企 業(yè) 的整體利益， 項 目與 項 目、 項目與部 門 之 間 要 協(xié)調(diào) 的事 務(wù)較 多q在國內(nèi)目前狀況， 專業(yè) 管理公司在數(shù)量和 質(zhì) 量上看，一 時還 不能適 應(yīng) 市 場 的需求q按照 項 目開 發(fā) 流程，企 業(yè) 一般 設(shè) 置開 發(fā) 、工程、配套、 銷售和物 業(yè) 等部 門 ，各部 門 各司其 職 ，分段 實 施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈q項 目公司屬獨立法人，多從事單 一 項 目的運作 (通常是 規(guī) ?；蛴绊懴?對較 大的 項 目 )。各分公司 經(jīng)營 行 為 的 統(tǒng) 一與 優(yōu) 化167。公司 組 合的 協(xié)調(diào)發(fā) 展167。以 財務(wù) 指 標進 行管理和考核， 總 部無 業(yè)務(wù) 管理部 門167。企 業(yè) 并 購167。人力 資 源167。網(wǎng) 絡(luò) /技 術(shù)167。 這 造成 戰(zhàn)線長 、信息失靈并增加了 組織 控制的成本。此外 還 有稅 務(wù) 、法律等方面的考 慮 。 四類基本控制手段222。 三類決策的相互關(guān)聯(lián)性　　　　 如果集團不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。 靈活的激勵機制222。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長222。 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況222。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設(shè)負責人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導下進行工作。4. 有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。n 使用條件1. 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；2. 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊3. 保持事業(yè)部之間適度競爭4. 公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段5. 適時而動： 1) 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)1. 每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè) ——萬通實業(yè)萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù)人力資源部 財務(wù)部 預算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部n 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部n 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以 “新新家園 ”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)n 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以 “萬通中心 ”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營n 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)n 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式其他企業(yè)借鑒－－金地集團突出總部的市場開發(fā)、設(shè)計、品牌、投資和成本管理 股東大會董事會總裁副總裁 財務(wù)總監(jiān)監(jiān)事會董事會秘書 投資委員會、財務(wù)委員會、 外部行業(yè)專家顧問團總裁辦公室人力資源部品牌管理部設(shè)計工程部市場開發(fā)部成本管理部計劃財務(wù)部投資部北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地興物業(yè)管理有限公司深圳金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地廣告有限公司深圳金地建材有限公司其他企業(yè)借鑒－－深圳長城強調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營的全過程管理 股東大會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理 三總師黨委工會辦公室黨委辦公室紀檢監(jiān)察部工程技術(shù)部計劃財務(wù)部審計法務(wù)部人事部行政事務(wù)部深圳金眾集團股份有限公司深圳越眾集團股份有限公司深圳長城物業(yè)管理有限公司深圳長城儲運有限公司深圳長城工程有限公司圣庭苑酒店長城其它控股參股企業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營部租賃部投資發(fā)展部資產(chǎn)管理部總經(jīng)理辦公室董事會辦公室監(jiān)事會辦公室監(jiān)事會工會 紀委 團委其他企業(yè)借鑒－－中華企業(yè)強調(diào)了項目管理和企業(yè)文化董事會監(jiān)事會總經(jīng)理審計室法律事務(wù)部副總經(jīng)理總工程師 總經(jīng)理辦公室財務(wù)部股東大會董事會辦公室總師室 房產(chǎn)開發(fā)部市場營銷部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部投資部企業(yè)文化部工程總監(jiān)各投資公司其他企業(yè)借鑒－－當代集團突出專業(yè)化分工 董事會總裁副總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部計劃財務(wù)部金融資本部金融信貸部審計法務(wù)部招聘培訓部技術(shù)管理部合同管理部預算管理部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部薪酬績效部法律事務(wù)部客戶服務(wù)部市場研究部企業(yè)文化部行政管理部信息資源部總裁秘書處總會計師 總工程師戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會財經(jīng)、審計委員會當代城市當代鴻運當代房產(chǎn)當代物業(yè)計劃財務(wù)中心 經(jīng)營開發(fā)中心 人力資源中心 經(jīng)濟法律中心 市場開發(fā)中心 信息管理中心集團參股企業(yè)集團控股企業(yè)董事會董事 長總 裁企管中心 財 管中心董事 辦總 裁 辦下屬公司總部層面存在問題：主業(yè)不顯控制乏力存在問題：管理層次問題職能交叉問題職能缺失問題職能薄弱問題原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng) aa集團戰(zhàn)略的實施 集團層面1 2 3 4aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點：1. 公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設(shè)計等。4. aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式；遠辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財務(wù)權(quán)。1 2 3 4下屬公司組成主要職責n 決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理n 向董事長負責；n 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及 戰(zhàn)略方案的審議 ；n 公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項目、新增投資等）；n 項目投資等公司重大事項的研討及決策；n 現(xiàn)有項目定位的變更；n 公司重大經(jīng)營事件的審議；n 其他重要事項。項目開發(fā)部職責部門名稱 項目開發(fā)部 所屬公司 遠辰集團部門使命 負責地產(chǎn)項目投資評估、土地的獲取，組織完成項目的策劃、設(shè)計工作。工程管理部職責部門名稱 工程管理部 所屬公司 遠辰集團部門使命 負責項目施工的計劃制定及實施，參與選擇施工總包、監(jiān)理公司等外部合作單位，在工程項目進度、質(zhì)量和安全進行控制、監(jiān)督工作內(nèi)容：1. 參與項目的可行性研究論證；2. 協(xié)助公司招標小組完成對總包及監(jiān)理的招標工作，主要負責對技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、資質(zhì)狀況等指標進行評價；3. 按照公司程序，依據(jù)項目進度參加工程、材料設(shè)備的招投標考察工作；4. 配合市場投標采樣，配合投標預算報價；5. 負責開發(fā)項目的工程施工管理和技術(shù)、質(zhì)量監(jiān)督工作；6. 負責制定工程進度計劃及資金計劃；7. 負責施工現(xiàn)場各單位的協(xié)調(diào)工作；8. 負責施工現(xiàn)場簽證，參與項目預決算的撥款審查工作；9. 監(jiān)督監(jiān)理和總包按合同履行各自的責任，監(jiān)督工程的施工進度；10. 負責項目的設(shè)備及材料的選型、訂貨、驗收、保管、移交工作；11. 保證施工期間臨時能源，如臨時水管等的到位；12. 負責辦理市政配套工程的報裝、施工及驗收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時到位；13. 負責辦理工程開工手續(xù)和組織工程竣工驗收；14. 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導交辦的其他工作。工作內(nèi)容：1. 制定集團人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度招聘計劃和人力資源管理制度；2. 負責公司總部的定崗定編工作并對下屬公司的定崗定編工作進行業(yè)務(wù)指導；3. 負責集團總部崗位說明書的編制修訂工作；4. 根據(jù)招聘計劃，負責集團總部的員工招聘、甄選和錄用工作，為公司選聘合適人才；5. 對崗位調(diào)配、內(nèi)部員工晉升及人員淘汰提供專業(yè)意見并辦理相關(guān)手續(xù)；6. 制訂集團的基本薪酬政策（薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級等）并組織實施；對下屬公司的薪酬政策進行業(yè)務(wù)指導；7. 制訂和實施集團公司的福利政策；8. 研究分析集團公司的人工成本及薪酬制度的激勵效果，及時調(diào)整薪酬福利政策； 9. 負責工資總額的核定、申報工作；10. 制訂和調(diào)整集團總部部門及普通員工的績效考評方案；11. 協(xié)助薪酬考核委員會制訂下屬公司績效考評方案；12. 組織實施集團總部各個部門及員工的績效考核評估及年度考評工作；13. 調(diào)研公司內(nèi)部培訓需求、制定培訓計劃和預算、組織實施培訓并評價培訓效果。投資管理部職責（續(xù)）部門名稱 投資管理部 所屬公司 遠辰集團部門使命 負責公司戰(zhàn)略方面的信息收集分析工作，負責對非地產(chǎn)項目投資的分析、洽談工作，負責對下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督并在授權(quán)范圍內(nèi)對下屬公司進行管理工作內(nèi)容：下屬公司管理1. 組織制定公司對外投資企業(yè)管理辦法（財務(wù)人事等專項職能管理辦法除外），負責公司對外投資企業(yè)的管理工作，維護公司利益；2. 調(diào)查、收集、分析對外投資企業(yè)經(jīng)營狀況，編制統(tǒng)計報表，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見；3. 對公司外派人員進行管理；4. 調(diào)查、收集、分析公司投資的房地產(chǎn)開發(fā)項目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導參考；5. 建立并完善公司及對外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負責公司和對外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理；6. 負責辦理公司并協(xié)助對外投資企業(yè)辦理與企業(yè)資產(chǎn)有關(guān)的各方面的手續(xù)；7. 負責對外投資企業(yè)投資項目的備案，限額以上的投資報批工作以及對外投資企業(yè)購置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作；8. 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導交辦的其他工作。 預算外資金支出的審批流程222。 公司采購合同會簽業(yè)務(wù)流程aa關(guān)鍵管理流程目錄公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程 跨部門管理流程 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程投資決策委員會 董事長（總裁） 投資管理部 各部門負責人 相關(guān)部門確定公司總體戰(zhàn)略目標 任務(wù)確定協(xié)助組織制定中長期和年度發(fā)展計劃各部門具體工作計劃監(jiān)督執(zhí)行按照公司戰(zhàn)略和年度工作計劃制定本部門工作計劃并分解執(zhí)行計劃完成情況執(zhí)行情況總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整形成新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃開始結(jié)束審議否決通過年度經(jīng)營計劃與預算制定流程 跨部門管理流程 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程編制下屬公司年度經(jīng)營計劃與預算 (草案 )總裁辦公會匯總、制訂集團公司年度經(jīng)營與預算計劃 (草案 )出示專業(yè)意見各職能部門編制提出職能部門計劃與預算 (草案 )審議通過否決擬定整體年度經(jīng)營計劃與預算發(fā)出制定預算通知提出總體目標與原則財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部 下屬公司開始結(jié)束年度經(jīng)營計劃與預算調(diào)整流程 跨部門管理流程 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程審核半年預算調(diào)整需求，出示意見根據(jù)需要提出預算計劃更改需求每月實際執(zhí)行與預算對比 預算執(zhí)行預算更改 ,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預算通知相關(guān)部門執(zhí)行原預算出示意見總裁辦公會 各部門 /下屬公司財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部開始結(jié)束結(jié)束審議通過否決結(jié)束公司非房地產(chǎn)項目投資決策流程 跨部門管理流程 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程提出項目投資決策委員會提出項目進行初步確認進行初步可行性分析 初步?jīng)Q策 審核組織詳細的可行性調(diào)研進行詳細的可行性調(diào)研，并形成可研報告