【正文】 企業(yè)管理咨詢 第三講 管理咨詢的診斷 關(guān)鍵思考點 ? 管理咨詢診斷的任務(wù)是什么 ？ ? 管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng) ？ ? 為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ) ， 以問題為導(dǎo)向 ？ ? 管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ ? 管理咨詢診斷要采用什么樣的工具與方法 ？ ? 咨詢診斷報告如何撰寫 ？ ? 咨詢診斷報告與解決方案 。 管理咨詢診斷 功能 ? 為解決問題的方法提供信息依據(jù) ? 使客戶對變革及咨詢需求更加強烈 ? 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應(yīng)性的準備。員工參與使其增強了對問題的感知力 ? 診斷的過程是一個學習過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程 管理咨詢診斷的 任務(wù) 管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： ? 深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的； ? 識別引起和影響問題的因素和要點； ? 為找到解決問題的方法準備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設(shè)收集信息） 管理咨詢診斷的 思維方式 ? 從問題入手，以解決問題為導(dǎo)向（基點） ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性） ? 以事實為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實性與理論性） 解決問題的目的 ? 咨詢師選擇的中心目的應(yīng)該反映： 企業(yè)的價值主張與企業(yè)目標追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績評價標準。（如：財務(wù)標準、客戶服務(wù)標準、學習與成長的標準等） ? 不能滿足這些標準的、小的、有限的和價值不大的目的將被排除在外。 ? 過于廣泛的、遙遠的、有風險的、成本高的和不現(xiàn)實的目的也將被排除在外。 診斷是以問題為導(dǎo)向的，整個 診斷的內(nèi)容 就 圍繞問題進行： ? 問題的 本質(zhì) ? 問題出現(xiàn)的 原因 ? 其他重要的 相關(guān)問題 ? 客戶 解決問題的資源與能力 問題的 本質(zhì) 問題不會永遠是問題 —— 有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當清楚。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題 ——也可能他并不是先前交給你的那個問題。 ——《麥肯錫方法》 問題出現(xiàn)的原因 ? 診斷中的一個關(guān)鍵性的任務(wù)是認清問題產(chǎn)生的要點和因素。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。 ? 探討問題的原因是以對問題的初步了解或 假設(shè) 作為開始。形成盡可能多的假設(shè)是有益的，但是不要搞表面推測。 ? 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設(shè)。 ? 運用嚴謹?shù)目茖W工作方法 (以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴格的結(jié)構(gòu)化 )。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當排除這種假設(shè)。 ? 最后，咨詢應(yīng)當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。 其他重要的相關(guān)問題 ? 問題的相關(guān)性： 任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。 ? 問題的復(fù)雜性： 存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。 ? 問題的動態(tài)性： 在解決某個問題的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產(chǎn)生新的障礙。必須調(diào)查并識別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風險。 客戶解決問題的潛力 ? 客戶的潛力有幾個方面 。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的 物力 、 財力和技術(shù)專長 是十分必要的 。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 ? 過去的努力： 客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經(jīng)驗是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶組織機構(gòu)的文化是什么 ？ 客戶能夠行動得多迅速 ？ 與待解決問題有關(guān)的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動員其他資源 ？為解決這一問題進行過哪些嘗試 ？ 過去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？ 為什么失敗 ？ 客戶解決問題的潛力（續(xù)） ? 態(tài)度： 人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識到這個問題并渴望進行變革嗎？他們會被促動而去做特別的努力嗎？他們準備冒險嗎？是否由于他們遇到問題時間太久而使他們自己適應(yīng)了與問題共處？ ? 其他變化因素： 領(lǐng)導(dǎo)人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問題（上海電信案例） 問題的來源 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革所帶來的問題 ? 伴隨企業(yè)的不同成長階段所帶來的問題 ? 企業(yè)的系統(tǒng)運行與局部運行的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板） ? 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境突變所帶來的突發(fā)事件及危機 咨詢診斷的分析框架 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 ? 基于競爭力的分析模型 GREP ? 組織有效性分析模型（麥肯錫 7S模型、ETA模型） ? 各專業(yè)模塊分析模型 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?文化與人力資源系統(tǒng) ?智力結(jié)構(gòu)與組織 ?產(chǎn)品與市場系統(tǒng) ?財務(wù)與資本系統(tǒng) ?企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） 麥肯錫 7s模型 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 共有 價值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風格 Strategy （戰(zhàn)略） System （系統(tǒng)） Style （風格） Staff （員工） Skill （技能） Shared Value（共享價值觀） 麥肯錫 7s模型 二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱 7—— S模型） 為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越 —— 美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。 運用 麥肯錫 7s模型可以從 7個不同的角度來對企業(yè)進行系統(tǒng)分析與診斷 。 麥肯錫 7s模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略