【正文】 擇富有前途的行業(yè)，尋求競爭優(yōu)勢的基本方法：五種要素分析框架（賣方、買方、潛在進入者、替代品、行業(yè)競爭者） ? 價值鏈方法： 8種主要的價值鏈及其競爭 ? 三種主要的競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略） 麥肯錫構建問題的方法（假設樹） 增加飾品銷售 改變銷售策略 改變營銷策略 降低單位成本 銷售隊伍組織 銷售隊伍技術基礎 促銷策略 產品質量 包裝 消費者廣告策略 原材料的獲得 生產程序 分銷系統(tǒng) 資料來源：《麥肯錫方法》， P13 麥肯錫細分問題的方法（邏輯樹） Acme Widgets 裝飾物 飾 品 墊 圈 受 益 費 用 銷售額 租 金 服 務 北 美 歐 洲 亞 洲 資料來源：《麥肯錫意識》， P9 行業(yè)競爭者 既有公司之間的競爭 潛在進入者 替代品 買 方 賣 方 賣方的討價還價能力 買方的討價還價能力 替代品的威脅 新的市場進入者的威脅 波特：驅動產業(yè)競爭的五種力量 行業(yè)競爭 新的市場進入者的威脅 替代品的威脅 ?集中度 ?競爭者分散度 ?產品差異 ?過剩生產能力和退出障礙 ?成本條件 ?規(guī)模經濟 ?絕對成本優(yōu)勢 ?資本要求 ?產品差異 ?獲得分銷渠道 ?政府和法律障礙 ?既有生產者的報復 ?購買者對替代品的購買傾向 ?替代品的相對價格性能比 買方力量 價格敏感性 ?生產成本占總成本的比例 ?產品差異 ?買方之間的競爭 討價還價的能力 ?相對于供應商而言，買方的規(guī)模和集中程度 ?買方的轉換成本與掌握的信息 ?買方實施后向整合的能力 賣方力量 ?供應商的集中程度 ?供應商和企業(yè)在產業(yè)內的轉換成本 ?替代投入品的出現(xiàn) ?供應商進行前向一體化和后向一體化的能力 波特框架中競爭與盈利的結構性決定因素 ? 企業(yè)的價值鏈是企業(yè)在一個 特定產業(yè)內 的 各種活動的 集合 。 ? 咨詢必須基于戰(zhàn)略思考，從而謀求咨詢的解決方案和企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的本質聯(lián)系。這就需要： ? 對企業(yè)的共同價值觀進行研究，企業(yè)的價值觀是否被企業(yè)的所有成員都能夠理解、掌握，并用它來指導自己的行動。要發(fā)現(xiàn)制度上的不配套、不協(xié)調，更要洞察是否有背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的 物力 、 財力和技術專長 是十分必要的 。 ? 最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題 ——也可能他并不是先前交給你的那個問題。企業(yè)管理咨詢 第三講 管理咨詢的診斷 關鍵思考點 ? 管理咨詢診斷的任務是什么 ？ ? 管理咨詢的基本思維框架與假設系統(tǒng) ？ ? 為什么咨詢要以診斷為基礎 ， 以問題為導向 ？ ? 管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ ? 管理咨詢診斷要采用什么樣的工具與方法 ？ ? 咨詢診斷報告如何撰寫 ？ ? 咨詢診斷報告與解決方案 。 ——《麥肯錫方法》 問題出現(xiàn)的原因 ? 診斷中的一個關鍵性的任務是認清問題產生的要點和因素。 其他重要的相關問題 ? 問題的相關性： 任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內在邏輯聯(lián)系。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 ? “硬件” —— 在模型中， 戰(zhàn)略、結構和制度 被認為是企業(yè)成功的硬件 ? “軟件” —— 風格、人員、技能和共同的價值觀 被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。 ? 通用電氣公司，在 2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。 ? 3M公司的創(chuàng)新制度 ：在 3M，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。 ? 企業(yè)上下之間是否達成共識，是否存在理念與行為的背離。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 ? 咨詢診斷不僅要從戰(zhàn)略出發(fā)，而且必須進行系統(tǒng)思考。 ? 企業(yè)的價值活動分為兩類： 基本活動與輔助活動 。 波士頓矩陣（ BCG矩陣） BCG矩陣 ？ 市場份額 市場增長率 運用波士頓矩陣分析企業(yè)的產品結構及其組合。 ? 如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現(xiàn)存戰(zhàn)略的外推或者競爭對手戰(zhàn)略的復制。 ? 真正的大公司優(yōu)勢的本質是 —— 通過構造和協(xié)調多種業(yè)務活動來創(chuàng)造價值。以報告的方式來闡明企業(yè)的問題。 ? 為下一步的咨詢的展開提供框架。 ? 當公司資源也是其業(yè)務成功關鍵之時，結果就是公司的競爭優(yōu)勢。 財務導向的方法 ? 財務導向的方法依據(jù)的假設是：任何戰(zhàn)略評價都會產生一系列備選方案。 從 BCG看中國企業(yè)產品結構、產業(yè)結構調整： 康佳案例 BCG矩陣的 局限性 ? 在世界產業(yè)梯度轉移的過程中，往往是“瘦狗”類的業(yè)務而不是“金?！鳖惖臉I(yè)務產生最多的現(xiàn)金流。 波特的產業(yè)價值鏈模型 基本價值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎設施 技術開發(fā) 采購 內部后勤 生產經營 外部后勤 市場營銷 服務 輔助活動 基本活動 一條基本價值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎設施 技術開發(fā) 采購 內部后勤 生產經營 外部后勤 市場 營銷 服務 輔助活動 基本活動 營銷管理 廣告 營銷隊伍管理 銷售業(yè)務 技術文獻 促銷 價值鏈 與 價值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務單元 價值鏈 業(yè)務單元 價值鏈 業(yè)務單元 價值鏈 供應商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 企業(yè) 價值鏈 供應商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 單一產品生產企業(yè) 多角化經營的企業(yè) A： 經驗顯示，行業(yè)并不是最重要的。系統(tǒng)病要求由咨詢師進行系統(tǒng)思考。分析員工滿意度、員工關系狀況 、企業(yè)內部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認同。 7s—— 風格與價值觀 ? 風格 。在 7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管