【正文】 企業(yè)管理咨詢 第三講 管理咨詢的診斷 關(guān)鍵思考點(diǎn) ? 管理咨詢?cè)\斷的任務(wù)是什么 ？ ? 管理咨詢的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng) ？ ? 為什么咨詢要以診斷為基礎(chǔ) ， 以問題為導(dǎo)向 ？ ? 管理咨詢?cè)\斷為何要進(jìn)行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ ? 管理咨詢?cè)\斷要采用什么樣的工具與方法 ？ ? 咨詢?cè)\斷報(bào)告如何撰寫 ？ ? 咨詢?cè)\斷報(bào)告與解決方案 。 管理咨詢?cè)\斷 功能 ? 為解決問題的方法提供信息依據(jù) ? 使客戶對(duì)變革及咨詢需求更加強(qiáng)烈 ? 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應(yīng)性的準(zhǔn)備。員工參與使其增強(qiáng)了對(duì)問題的感知力 ? 診斷的過程是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程 管理咨詢?cè)\斷的 任務(wù) 管理咨詢?cè)\斷是咨詢工作的第二個(gè)階段，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： ? 深入而細(xì)致的分析客戶面臨的問題和咨詢項(xiàng)目追求的目的； ? 識(shí)別引起和影響問題的因素和要點(diǎn)； ? 為找到解決問題的方法準(zhǔn)備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗(yàn)證解決問題的假設(shè)收集信息） 管理咨詢?cè)\斷的 思維方式 ? 從問題入手，以解決問題為導(dǎo)向（基點(diǎn)） ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性） ? 以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實(shí)性與理論性） 解決問題的目的 ? 咨詢師選擇的中心目的應(yīng)該反映： 企業(yè)的價(jià)值主張與企業(yè)目標(biāo)追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（如：財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)等） ? 不能滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的、小的、有限的和價(jià)值不大的目的將被排除在外。 ? 過于廣泛的、遙遠(yuǎn)的、有風(fēng)險(xiǎn)的、成本高的和不現(xiàn)實(shí)的目的也將被排除在外。 診斷是以問題為導(dǎo)向的，整個(gè) 診斷的內(nèi)容 就 圍繞問題進(jìn)行： ? 問題的 本質(zhì) ? 問題出現(xiàn)的 原因 ? 其他重要的 相關(guān)問題 ? 客戶 解決問題的資源與能力 問題的 本質(zhì) 問題不會(huì)永遠(yuǎn)是問題 —— 有時(shí)候，一個(gè)商業(yè)問題會(huì)擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當(dāng)清楚。但不管你要沖向哪個(gè)方向，在此之前，請(qǐng)你確保自己正在解決的是正確的問題 ——也可能他并不是先前交給你的那個(gè)問題。 ——《麥肯錫方法》 問題出現(xiàn)的原因 ? 診斷中的一個(gè)關(guān)鍵性的任務(wù)是認(rèn)清問題產(chǎn)生的要點(diǎn)和因素。其目的是理解這個(gè)問題，而不是僅僅指出一個(gè)或更多的表面錯(cuò)誤。 ? 探討問題的原因是以對(duì)問題的初步了解或 假設(shè) 作為開始。形成盡可能多的假設(shè)是有益的，但是不要搞表面推測(cè)。 ? 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時(shí)加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設(shè)。 ? 運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)工作方法 (以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化 )。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當(dāng)排除這種假設(shè)。 ? 最后，咨詢應(yīng)當(dāng)能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。 其他重要的相關(guān)問題 ? 問題的相關(guān)性： 任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。 ? 問題的復(fù)雜性： 存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。 ? 問題的動(dòng)態(tài)性： 在解決某個(gè)問題的過程中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問題。常常在解決原有問題的同時(shí)會(huì)產(chǎn)生新的障礙。必須調(diào)查并識(shí)別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)。 客戶解決問題的潛力 ? 客戶的潛力有幾個(gè)方面 。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問題所需的 物力 、 財(cái)力和技術(shù)專長(zhǎng) 是十分必要的 。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 ? 過去的努力： 客戶在解決其他問題的變革過程中積累的經(jīng)驗(yàn)是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶組織機(jī)構(gòu)的文化是什么 ？ 客戶能夠行動(dòng)得多迅速 ？ 與待解決問題有關(guān)的客戶資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動(dòng)員其他資源 ？為解決這一問題進(jìn)行過哪些嘗試 ？ 過去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？ 為什么失敗 ？ 客戶解決問題的潛力（續(xù)） ? 態(tài)度： 人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識(shí)到這個(gè)問題并渴望進(jìn)行變革嗎？他們會(huì)被促動(dòng)而去做特別的努力嗎？他們準(zhǔn)備冒險(xiǎn)嗎？是否由于他們遇到問題時(shí)間太久而使他們自己適應(yīng)了與問題共處？ ? 其他變化因素： 領(lǐng)導(dǎo)人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問題（上海電信案例） 問題的來源 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革所帶來的問題 ? 伴隨企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段所帶來的問題 ? 企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)行與局部運(yùn)行的矛盾所帶來的問題（管理能力的缺陷與管理短板） ? 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境突變所帶來的突發(fā)事件及危機(jī) 咨詢?cè)\斷的分析框架 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 ? 基于競(jìng)爭(zhēng)力的分析模型 GREP ? 組織有效性分析模型（麥肯錫 7S模型、ETA模型） ? 各專業(yè)模塊分析模型 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?文化與人力資源系統(tǒng) ?智力結(jié)構(gòu)與組織 ?產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng) ?財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng) ?企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） 麥肯錫 7s模型 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 共有 價(jià)值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風(fēng)格 Strategy （戰(zhàn)略） System （系統(tǒng)） Style （風(fēng)格） Staff （員工） Skill （技能） Shared Value（共享價(jià)值觀） 麥肯錫 7s模型 二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱 7—— S模型） 為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了《追求卓越 —— 美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。 運(yùn)用 麥肯錫 7s模型可以從 7個(gè)不同的角度來對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷 。 麥肯錫 7s模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略