【正文】 企業(yè)管理咨詢(xún) 管理咨詢(xún)的診斷 關(guān)鍵思考點(diǎn) ? 管理咨詢(xún)?cè)\斷的任務(wù)是什么 ？ ? 管理咨詢(xún)的基本思維框架與假設(shè)系統(tǒng) ？ ? 為什么咨詢(xún)要以診斷為基礎(chǔ) ， 以問(wèn)題為導(dǎo)向 ？ ? 管理咨詢(xún)?cè)\斷為何要進(jìn)行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ ? 管理咨詢(xún)?cè)\斷要采用什么樣的工具與方法 ？ ? 咨詢(xún)?cè)\斷報(bào)告如何撰寫(xiě) ？ ? 咨詢(xún)?cè)\斷報(bào)告與解決方案 。 管理咨詢(xún)?cè)\斷 功能 ? 為解決問(wèn)題的方法提供信息依據(jù) ? 使客戶(hù)對(duì)變革及咨詢(xún)需求更加強(qiáng)烈 ? 讓客戶(hù)共同參與研討問(wèn)題，有助于為客戶(hù)采用未來(lái)問(wèn)題解決方案提供適應(yīng)性的準(zhǔn)備。員工參與使其增強(qiáng)了對(duì)問(wèn)題的感知力 ? 診斷的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，是咨詢(xún)師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過(guò)程 管理咨詢(xún)?cè)\斷的 任務(wù) 管理咨詢(xún)?cè)\斷是咨詢(xún)工作的第二個(gè)階段，其主要任 務(wù)表現(xiàn)在： ? 深入而細(xì)致的分析客戶(hù)面臨的問(wèn)題和咨詢(xún)項(xiàng)目追求的目的； ? 識(shí)別引起和影響問(wèn)題的因素和要點(diǎn)； ? 為找到解決問(wèn)題的方法準(zhǔn)備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗(yàn)證解決問(wèn)題的假設(shè)收集信息） 管理咨詢(xún)?cè)\斷的 思維方式 ? 從問(wèn)題入手，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向（基點(diǎn)） ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性） ? 以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為前提（現(xiàn)實(shí)性與理論性） 解決問(wèn)題的目的 ? 咨詢(xún)師選擇的中心目的應(yīng)該反映： 企業(yè)的價(jià)值主張與企業(yè)目標(biāo)追求，及企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（如：財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)等） ? 不能滿(mǎn)足這些標(biāo)準(zhǔn)的、小的、有限的和價(jià)值不大的目的將被排除在外。 ? 過(guò)于廣泛的、遙遠(yuǎn)的、有風(fēng)險(xiǎn)的、成本高的和不現(xiàn)實(shí)的目的也將被排除在外。 問(wèn)題的 本質(zhì) 問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題 —— 有時(shí)候，一個(gè)商業(yè)問(wèn)題會(huì)擺到你的辦公桌上讓你去解決。問(wèn)題相當(dāng)清楚。但不管你要沖向哪個(gè)方向，在此之前，請(qǐng)你確保自己正在解決的是正確的問(wèn)題 ——也可能他并不是先前交給你的那個(gè)問(wèn)題。 ——《 麥肯錫方法 》 問(wèn)題出現(xiàn)的原因 ? 診斷中的一個(gè)關(guān)鍵性的任務(wù)是認(rèn)清問(wèn)題產(chǎn)生的要點(diǎn)和因素。其目的是理解這個(gè)問(wèn)題，而不是僅僅指出一個(gè)或更多的表面錯(cuò)誤。 ? 探討問(wèn)題的原因是以對(duì)問(wèn)題的初步了解或 假設(shè) 作為開(kāi)始。形成盡可能多的假設(shè)是有益的，但是不要搞表面推測(cè)。 ? 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設(shè)的原因上，并排除那些與情況不符的假設(shè)，同時(shí)加入和客戶(hù)訪談過(guò)程中出現(xiàn)的或來(lái)源于其他渠道的新假設(shè)。 ? 運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)工作方法 (以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化 )。尋找支持某種假設(shè)的資料很困難并不意味應(yīng)當(dāng)排除這種假設(shè)。 ? 最后，咨詢(xún)應(yīng)當(dāng)能夠在與問(wèn)題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。 其他重要的相關(guān)問(wèn)題 ? 問(wèn)題的相關(guān)性： 任何問(wèn)題都與其他問(wèn)題交織在一起，要找到問(wèn)題之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。 ? 問(wèn)題的復(fù)雜性： 存在促使問(wèn)題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問(wèn)題的解決辦法變得困難或容易。 ? 問(wèn)題的動(dòng)態(tài)性： 在解決某個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)或產(chǎn)生新的問(wèn)題。常常在解決原有問(wèn)題的同時(shí)會(huì)產(chǎn)生新的障礙。必須調(diào)查并識(shí)別出這些聯(lián)系、潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。 客戶(hù)解決問(wèn)題的潛力 ? 客戶(hù)的潛力有幾個(gè)方面 。 發(fā)現(xiàn)出他 （ 她 ） 是否擁有解決問(wèn)題所需的 物力 、 財(cái)力和技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng) 是十分必要的 。 否則 ， 咨詢(xún)工作必須開(kāi)發(fā)這些潛力并為客戶(hù)提供必要的幫助 。 ? 過(guò)去的努力： 客戶(hù)在解決其他問(wèn)題的變革過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)是什么 ？ 就變革而論 ， 客戶(hù)組織機(jī)構(gòu)的文化是什么 ？ 客戶(hù)能夠行動(dòng)得多迅速 ？ 與待解決問(wèn)題有關(guān)的客戶(hù)資源中最可能的發(fā)展前景是什么 ？ 他 （ 她 ） 能不能動(dòng)員其他資源 ？為解決這一問(wèn)題進(jìn)行過(guò)哪些嘗試 ？ 過(guò)去的嘗試已經(jīng)失敗了嗎 ？ 為什么失敗 ？ 客戶(hù)解決問(wèn)題的潛力（續(xù)） ? 態(tài)度： 人們（不同層次的和不同類(lèi)型的）如何理解問(wèn)題？他們意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題并渴望進(jìn)行變革嗎？他們會(huì)被促動(dòng)而去做特別的努力嗎？他們準(zhǔn)備冒險(xiǎn)嗎？是否由于他們遇到問(wèn)題時(shí)間太久而使他們自己適應(yīng)了與問(wèn)題共處？ ? 其他變化因素： 領(lǐng)導(dǎo)人變更；產(chǎn)權(quán)變更；更加重大的新出現(xiàn)的問(wèn)題（上海電信案例） 問(wèn)題的來(lái)源 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革所帶來(lái)的問(wèn)題 ? 伴隨企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段所帶來(lái)的問(wèn)題 ? 企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)行與局部運(yùn)行的矛盾所帶來(lái)的問(wèn)題（管理能力的缺陷與管理短板） ? 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境突變所帶來(lái)的突發(fā)事件及危機(jī) 咨詢(xún)?cè)\斷的分析框架 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 ? 基于競(jìng)爭(zhēng)力的分析模型 GREP ? 組織有效性分析模型（麥肯錫 7S模型、ETA模型） ? 各專(zhuān)業(yè)模塊分析模型 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革分析模型 （六大模塊） ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?文化與人力資源系統(tǒng) ?智力結(jié)構(gòu)與組織 ?產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng) ?財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng) ?企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人 麥肯錫 7s模型 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 共有 價(jià)值觀 技能 職員 系統(tǒng) 風(fēng)格 Strategy （戰(zhàn)略） System （系統(tǒng)） Style （風(fēng)格） Staff （員工） Skill （技能） Shared Value（共享價(jià)值觀） 麥肯錫 7s模型 二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽(tīng)夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說(shuō)法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者，訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱(chēng) 7—— S模型） 為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫(xiě)出了 《 追求卓越 —— 美國(guó)企業(yè)成功的秘訣 》 一書(shū)，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。 運(yùn)用 麥肯錫 7s模型可以從 7個(gè)不同的角度來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷 。 麥肯錫 7s模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 ? “硬件” —— 在模型中， 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度 被認(rèn)為是企業(yè)成功的