【正文】 第一篇 前 言 —— 渠道為王、決勝終端與品牌制勝的辯證關系 眾所周知，木門行業(yè)的產品同質化程度高，同質化產品伴隨而來的就是“價格戰(zhàn)”、“通路戰(zhàn)”、“服務戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“終端戰(zhàn)”，但是上述的單一策略各有利弊，必須要打一場立體交叉的綜合“品牌戰(zhàn)”方可制勝。 而在這場綜合競爭中，業(yè)界常常念及的兩個關鍵是“渠道為王”與“決勝終端”。 渠道不是 萬能 ， 因為 有渠道不一定就能左右消費者 ； 但是沒有渠道 （或者說沒有優(yōu)質渠道）又萬萬不能，因為那將讓品牌無法 完成 基本的 產品 銷 售 。 九正認為：渠道與終端兩者相互依存，相輔相成 。 通常是一手抓渠道，一手抓終端。 那么是先做渠道，還是先推終端？這似乎是個先有雞還是先有蛋的問題。其實不然，其間還是有規(guī)律可循的。 一、“渠道為王”的利弊 不可否認，渠道的啟動絕對是市場啟動的前提條件，而優(yōu)質、完善的渠道可以促進品牌的形成。 在木門行業(yè)，我們看到很多廠家通過高頻率大篇幅的媒體廣告和對渠道商的利潤為賣點來切入渠道，成功地啟動市場。畢竟產品的陳列，廣告的沖擊，這些實實在在的東西才能刺激潛在消費者的購買嘗試。渠道不存，何談品牌？ 而即便只是行業(yè)媒體的廣告投放，只要是有效的行業(yè)媒體投放，就能覆蓋到廠 商決策者、工程單位、裝飾公司、設計師等多個層面。而上述這些讀者，同樣是消費群體，更準確的說，應該是高端消費群體、領袖級消費群體。 二、“決勝終端”的利弊 雖然渠道的啟動可以讓銷量的提升立竿見影，但并不等于已經打開或占有市場。而真正的“啟動市場”，需要將這種消費者的沖動性購買轉化為理性購買，并形成習慣性的消費。 而如何實現這種轉換，才是“決勝終端”的難點所在。如果難以真正形成穩(wěn)固提升的銷售，則極有可能導致品牌的沒落，確切地說是“夭折” —— 因為品牌還沒有形成，只是徒有點知名度而已。 但爭奪終端的代價之大，讓絕 大多數木門企業(yè)不堪重負。更重要的是木門產品的同質化，讓消費者難以區(qū)隔同類產品，沒有優(yōu)質的渠道支撐更是會讓漫天蓋地的終端媒體廣告投放越多，浪費度越大 三、渠道與終端的平衡 —— 品牌制勝 市場開發(fā)初期往往是“渠道為王”，因為木門廠家從渠道入手，成本低，見效快，可以迅速形成銷量，不失為一個理想的切入點。 而伴隨產品逐漸進入成長期，對市場的開發(fā)也不免有些掠奪性，渠道往往會出現一些惡性競爭，砸價和竄貨不可避免，往往導致銷售能力的“退化”，催生“微利時代”的到來，于是大家紛紛展開終端爭奪戰(zhàn)，但卻會遭遇代價高、回報少的困境 。 九正認為：渠道與終端的關系在于，渠道和終端是木門企業(yè)的“推力”與“拉力”，不能偏廢某一方。但許多企業(yè)往往會因為隨大流而矯枉過正，顧此失彼，導致整個體系不能協(xié)調和均衡發(fā)展。這就需要打出最后一張王牌 —— 品牌。 什么是品牌？品牌的內涵很深，外延很廣，但至少有一點：品牌是一種承諾，是企業(yè)對產品或服務質量的保證。 哈佛商學院杰拉爾德（ Gerald Zaltman）教授的實證研究表明： 95%的消費者對產品或品牌的認知存在于他們的潛意識里。許多消費者在談到如何在多個競爭品牌以及價格、質量比較中做出理性的購買決策時，都 會滔滔不絕，但是調查結果卻顯示：消費者的思想和理念往往與他們的實際行為相矛盾。對這些消費者的跟蹤觀察顯示：在實際購物時，他們通?？炊疾粫匆谎鬯x品牌的競爭品牌或者替代品。 四、“品牌制勝”的推廣要則 “酒香不怕巷子深”的時代也早已過去，眼下雖說廣告不是萬能的，但沒有廣告宣傳也是萬萬不能的。試想，品牌的樹立、品牌的傳播、品牌的維系乃至名牌的打造??誰能跨越“廣告投放”這一步？ 一個有長遠發(fā)展的企業(yè)需要通過月復一月、年復一年的努力來堆積其品牌強度，而品牌強度則需要用持續(xù)性、系統(tǒng)化、策略性的廣告投放來打造和維系 。 （一）、塑造品牌厚度 —— 每個經銷商都希望能夠穩(wěn)定地操作一個品牌，不喜歡與目光短淺的企業(yè)打交道和經銷沒有潛力的產品 。而市場調研發(fā)現，能持續(xù)投放廣告的品牌往往被經銷商 視為具有長遠發(fā)展觀的實力品牌 ，進而成為他們選擇投資的關鍵。 （二）、提升定價空間 —— 持續(xù)性廣告的另一項附加值在于提升產品的定價空間。通過消費心理研究發(fā)現，對于木門產品，消費者對差價在 10~90 元這一區(qū)間范圍并不敏感，也就是說消費者通常會忽視幾十元的價格差價而傾向于選擇“?？吹降呐谱印?。因此，持續(xù)性投放廣告在有形無形之間提升了品牌含金量，給 消 費者留下 “ XX 就 應該賣到這個價格 ” 的印象 ，為后期產品漲價做好鋪墊 。 （三）、保障渠道質量 —— 招商既要看“量”也要求“質”。事實證明，持續(xù)投放廣告的品牌在招商洽談中更具優(yōu)勢地位，更能吸引優(yōu)質經銷商的目光，因而能 獲得較好的經銷網點資源 ，最終為渠道后期的穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎，獲得銷量提升的保障。 （四）、降低單位成本 —— 更為重要的一點，從投入產出比的角度來看， 廣告投放時間越長，單位成本越低。 這一點可以舉例說明： A 品牌從 20xx 年起連續(xù) 5 年持續(xù)投放廣告，每年投放廣告金額為 10 萬元，合計投放 50 萬元。 B 品牌在最近 5 年內按兵不動，直到 5 年后即 20xx年，才一次性投放廣告金額 50 萬。 你認為 A 品牌和 B 品牌誰耗費的實際成本更多？ 5 年后究竟誰能勝出？你愿意成為A 品牌還是 B 品牌？答案非常明顯。 A 品牌由于合理化采用穩(wěn)健的品牌推廣策略，不但因為 持續(xù)性廣告投放的累加效應，降低了單位成本；也因為搶占了市場先機，而降低了終端消費的選擇成本， 要知道，記住冠軍比記住亞軍容易十倍，因此，必須盡早進入第一梯隊，這樣獲得的品牌收益和市場根基將是追隨者所難以企及的。 【小結】 縱觀眼下的國內木門市場 —— 產業(yè)集中度低 行業(yè)提升較慢 市場競 爭力不足 市場處于未飽和狀態(tài) …… 以上行業(yè)弊端直接導致 —— 平均利潤低 品牌附加值微薄 尚未出現真正意義上的全國性強勢品牌 通過對國內木門行業(yè)的競爭格局、產業(yè)特征、主要品牌、運作規(guī)律、發(fā)展前景等綜合狀況的調研分析，我們得出一個結論：從單一區(qū)域性品牌向全國強勢性品牌過渡，既是產業(yè)發(fā)展的必然，也是企業(yè)發(fā)展壯大、改變低效能同質化競爭的需要。而 20xx 年，則是 XX 木門啟動全國戰(zhàn)略、謀求未來 5 年充裕發(fā)展空間的最佳時機 ！ 而正是這一年， XX 木門管理層已經清醒地意識到： XX 木門必須以“鞏固基石、謀取全國”作為 20xx 年品牌推廣策略的核心思想，一方面可以更好地 發(fā)揮公司生產技術先進、研發(fā)能力強、市場口碑佳的優(yōu)勢，形成 XX 品牌的復制連鎖 ；另一方面也將 通過強化服務、優(yōu)化渠道的雙線組合，強勢占據市場主導地位 。 第二篇 市場環(huán)境分析 一、 木門市場前景分析 （一）機遇 —— 整體市場容量高速膨脹 木門行業(yè)總產值逐年遞增 20xx 年、 20xx 年和 20xx 年木門總產值分別達到 170 億元、 240 億元和 320 億元，年增長率分別為 ％、 ％和 ％。 20xx 年至 20xx 年出口量和出口額年增長率均超過 25％，出口額分 別達到 億美元、 億美元和 億美元。 20xx 年木門總產值突破 400 億元大關，出口額實現 6 億美元。 市場容量還將持續(xù)膨脹 初步達到工廠化生產的木門企業(yè)已超 3000 家，并呈繼續(xù)上升趨勢。其中年產值超過 500 萬元的企業(yè)近 20xx 家。預計今年木門行業(yè)還將處于高速增長狀態(tài)，巨大的市場空間將進一步拉動行業(yè)的發(fā)展。 （二）困惑 —— 品牌附加值太低制約發(fā)