【正文】 集團化運營與管理方案設(shè)計框架 北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心 北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組 2023年 06月 18日 雙鶴藥業(yè) 1 本報告共分三個部分 182。 關(guān)于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 182。 關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議 182。 關(guān)于 雙鶴下一步重點變革的幾點建議 …… 3 頁 …… 7 頁 …… 47 頁 2 初步形成集團化運營與管理的體系和能力 三大基礎(chǔ) 三個關(guān)鍵 業(yè)務(wù)整合 職能整合 流程整合 調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 重構(gòu)治理關(guān)系 理順管理關(guān)系 本次項目所解決問題 先前已解決問題 雙鶴集團目前內(nèi)部建設(shè)的核心任務(wù)是： —— 構(gòu)建集團化運營與管理體系 3 構(gòu)建集團化運營與管理的體系， 雙鶴須進(jìn)行一系列變革行動 ?1 ?2 ?3 ?5 ?4 ?6 ?9 ?8 ?7 ?11 ?12 ?10 難 易 高 低 行動的迫切性 ?是否對實施公司戰(zhàn)略和規(guī)劃帶來障礙和風(fēng)險 ?總部和各成員企業(yè)對實施集團化管理的需求日益增強 實施的難度 : ?人才供給和配置 ?思想認(rèn)識的提高和統(tǒng)一 ?不同公司和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平 行動方位 1. 遠(yuǎn)景目標(biāo) 2. 發(fā)展目標(biāo) 3. 業(yè)績目標(biāo) 4. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 5. 集團聯(lián)合治理 6. 集團化管理 7. 集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 8. 事業(yè)部業(yè)務(wù)整合 9. 事業(yè)部發(fā)展并上市 10. 一體化財務(wù)整合 11. 一體化文化整合 12. 一體化運營發(fā)展 4 股東大會 董事會 監(jiān)事會 輸液業(yè)務(wù)部 天然藥業(yè)務(wù)部 醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部 集團科技管理中心 總經(jīng)理 北京本部 集團執(zhí)行委員會 集團投資管理中心 集團人力資源管理中心 提名委員會 審計委員會 薪酬委員會 戰(zhàn)略委員會 董事會秘書室 集團資產(chǎn)監(jiān)管中心 人力資源部 投資發(fā)展部 法制部 政治工作部 證券部 財務(wù)部 經(jīng)濟運行部 總經(jīng)辦 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 信息中心 雙鶴前期已較平穩(wěn)、順利地進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 構(gòu)建新的治理架構(gòu)及相應(yīng)的管理關(guān)系即以此為基礎(chǔ) 5 本報告共分三個部分 182。 關(guān)于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 182。 關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議 182。 關(guān)于 雙鶴下一步重點變革的幾點建議 …… 3 頁 …… 7 頁 …… 47 頁 6 關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議 ? 各組織機構(gòu)間的基本治理關(guān)系 ? 各組織機構(gòu)間的基本管理關(guān)系 7 重構(gòu)集團的治理架構(gòu)是雙鶴 實施集團化管理的必要基礎(chǔ) ? 雙鶴清楚地認(rèn)識到，要進(jìn)行集團化運營和管理必須首先重構(gòu)集團的治理結(jié)構(gòu)，理順關(guān)鍵性的治理關(guān)系； ? 所謂集團治理重構(gòu)是指，為了積極引導(dǎo)和控制所有集團組織成員以及非組織成員，共同實現(xiàn)集團的目標(biāo)，對責(zé)權(quán)所進(jìn)行的重新配置。 8 雙鶴集團化治理決策、調(diào)控、運作整體架構(gòu) 由母公司董事會 及集團執(zhí)委會 組成集團決策核心 由各事業(yè)部及其所轄 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元成員企業(yè) 組成業(yè)務(wù)運作核心 由總經(jīng)理及其所轄 集團總部運作平臺 組成集團職能調(diào)控核心 監(jiān)控 匯總 9 雙鶴集團 母公司 董事會 集團執(zhí)行委員會 總 經(jīng) 理 四 大 事 業(yè) 部 四 大 中 心 主要職能部門 成 員 企 業(yè) 各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系 10 母公司董事會 母公司董事會是集團運營與管理的最高決策機構(gòu)， 是集團運營效果與管理效率的最終責(zé)任承擔(dān)者。 集團治理中的 地 位 集團化治理中所擁有的權(quán)利 ? 集團股權(quán)產(chǎn)權(quán)決策權(quán) 包括對所投資成員企業(yè)法律形式的選擇權(quán)、股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置權(quán)、決策機 構(gòu)的安排權(quán)、決策權(quán)限的劃分權(quán)、產(chǎn)權(quán)運作權(quán)等。 ? 集團經(jīng)營戰(zhàn)略決策權(quán) 包括業(yè)務(wù)格局確定權(quán)、戰(zhàn)略單元業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略決定權(quán)、收購兼并決策 權(quán)、跨國經(jīng)營決策權(quán)等。 ? 集團組織管理決策權(quán) 包括組織設(shè)計決策權(quán)、重大人事任免決策權(quán)、財務(wù)分配決策權(quán)等。 11 雙鶴集團 母公司 董事會 集團執(zhí)行委員會 總 經(jīng) 理 四 大 事 業(yè) 部 四 大 中 心 主要職能部門 各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系 成 員 企 業(yè) 12 集團執(zhí)行委員會 集團執(zhí)委會是集團運營與管理的常務(wù)決策機構(gòu)，是集團運營效果與管理效率的直接責(zé)任承擔(dān)者。 集團治理中的地位 母公司董事會對集團執(zhí)委會的基本授 權(quán) ? 制定集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實施統(tǒng)一的政策，對集團各企業(yè)按照戰(zhàn)略要求實施功能再定位； ? 通過資本、行政等手段，基于集團總體戰(zhàn)略目的對集團所屬企業(yè)實施內(nèi)部重組； ? 在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營的前提下，統(tǒng)一運營與管理各成員企業(yè)的資產(chǎn)與資源； ? 基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置集團各企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、市場、渠道等各種資源和能力； ? 根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團化運營與管理的需要，對母公司董事會的授權(quán)進(jìn)行二次的分解授權(quán)。 13 集團執(zhí)行委員會 經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團執(zhí)委會所履行的主要職權(quán) 決定集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略，決定各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 制訂集團的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算方案， 決定集團化運營與管理的基本組織政策與組織機構(gòu)設(shè)置 決定集團財務(wù)管理、資金結(jié)算基本原則，審議批準(zhǔn)集團財務(wù)管理制度 制訂集團高管人員薪酬與考核方案，審議批準(zhǔn)集團人力資源管理制度 審議批準(zhǔn)集團科技發(fā)展規(guī)劃及重大科技攻關(guān)項目 調(diào)整與決定各事業(yè)部所管轄成員企業(yè)或所經(jīng)營資產(chǎn)的范圍 決定事業(yè)部對所管轄成員企業(yè)或所經(jīng)營資產(chǎn)的基本管理模式 審議事業(yè)部擬訂的重大項目投資與兼并收購方案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 14 集團執(zhí)行委員會 經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團執(zhí)委會所履行的主要職權(quán) 10 聘任與解聘事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人、各管理中心負(fù)責(zé)人 批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部副職、事業(yè)部所屬成員企業(yè)或職能管理部門負(fù)責(zé)人聘任或解聘方案 審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部組織機構(gòu)設(shè)置方案 審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算方案與決算報告 確定集團融資方案，審議批準(zhǔn)事業(yè)部 萬元以上的融資計劃