【正文】 1 第七章 領(lǐng)導(dǎo)（下） 1 第十一講 怎樣開會？ 推薦一本書 《 羅伯特議事規(guī)則 》 3個版本 中文版本（ 1）： 《 羅伯特議事規(guī)則 》 第 10版（最新版） 中文全譯本， 袁天鵬 孫滌 譯，世紀(jì)出版集團格致出版社，2023年 1月， 中文版本（ 2）： 《 議事規(guī)則導(dǎo)引 ——公司治理的操作型基石 》 孫滌 鄭榮清 編著，上海人民出版社， 2023年 中文版本（ 3）： 《 議事規(guī)則 》 王宏昌 譯，商務(wù)印書館，1995， 2023年再版 開會的學(xué)問 ——解決組織內(nèi)部有效集體決策的問題 詳細(xì)讀 WORD文檔“開會的學(xué)問” 2023/2/13 3 本章主要內(nèi)容 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)替代品理論 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) —成員交換理論 第三節(jié) 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 第四節(jié) 交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo) 第五節(jié) 后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo) OVER 4 背景 20世紀(jì) 80年代以來，人們開始從領(lǐng)導(dǎo)的魅力和轉(zhuǎn)化精神這一個角度研究有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)問題。 原因 (1)：美國的一些大公司，諸如美國電話電報公司(ITT)、國際商用機器公司 (IMB)、美國通用汽車公司 (GM)、摩托羅拉公司 (Motorola)等著手公司的“改革” (Transformational)規(guī)劃，并且在短期內(nèi)取得成效，這就需要有“改革或轉(zhuǎn)化精神的”領(lǐng)導(dǎo)人。 原因 (2)：人們發(fā)現(xiàn)，一些富有成效的公司領(lǐng)導(dǎo)者，他們各有不同的性格特征、領(lǐng)導(dǎo)方式和超級領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范等，但是都同原有的各種領(lǐng)導(dǎo)理論“對不上號”。于是提出了“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)者 (Charismatic Leadership)或“改革或轉(zhuǎn)化型”領(lǐng)導(dǎo)者 (Transformational leaders)的概念，即能夠?qū)Ρ窘M織發(fā)揮非凡的影響力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的領(lǐng)導(dǎo)者。 5 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)替代品理論 一、領(lǐng)導(dǎo)替代品理論的提出 大部分領(lǐng)導(dǎo)理論都假設(shè)了下屬需要上司的領(lǐng)導(dǎo)才能有效地完成工作，但按照權(quán)變理論的觀點，可以認(rèn)為任何情境下領(lǐng)導(dǎo)行為都有效的看法可能并不正確，領(lǐng)導(dǎo)并不總是重要的。 在許多情境下，下屬不需要上司的領(lǐng)導(dǎo)也可以有效地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出什么樣的行為是無關(guān)緊要的。這些 環(huán)境因素被稱作為“領(lǐng)導(dǎo)的替代品” (Leadership substitutes)，或者使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響無效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余的東西。 “領(lǐng)導(dǎo)”的替代品包含了兩種情景變量：一是凡是可以抵消或限制領(lǐng)導(dǎo)行為效果的因素，即“中和劑“ (neutralizer)；二是凡是可以取代領(lǐng)導(dǎo)者功能的因素，即“替代物” (substitutes)。 6 二、領(lǐng)導(dǎo)替代品的影響因素 領(lǐng)導(dǎo)的替代品包括下屬個體的特點、工作任務(wù)的特點和組織變量的特點三項。 比如，就下屬個體而言，當(dāng)下屬的特點為有能力、經(jīng)驗、受過培訓(xùn)、專業(yè)取向或?qū)M織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果，它可以取代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些特點可以替代為了進行結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)模糊性而需要來自領(lǐng)導(dǎo)方面的支持和能力； 7 二、領(lǐng)導(dǎo)替代品的影響因素（續(xù)） 同樣，當(dāng)工作本身十分明確、規(guī)范，高結(jié)構(gòu)化任務(wù)的特點，或有趣的工作通過向職工提供內(nèi)在激勵 (intrinsic motivation)可以替代扶持型的領(lǐng)導(dǎo)行為，職工本身能滿足個體需求時，對領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少； 最后，某些組織特點，如正式明確的目標(biāo)，嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或內(nèi)聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為。 8 領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和無效因素 特點 關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo) 任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo) 個體特點 經(jīng)驗 /培訓(xùn) 專業(yè) 對獎勵的淡然態(tài)度 無影響 替代 無效 替代 替代 無效 工作任務(wù)特點 高結(jié)構(gòu)化任務(wù) 提供自身反饋 滿足個體需求 無影響 替代 替代 替代 無影響 無影響 組織特點 正式明確的目標(biāo) 嚴(yán)格的規(guī)章和程序 內(nèi)聚力高的工作群體 無影響 無影響 替代 替代 替代 替代 9 三、領(lǐng)導(dǎo)替代品理論的意義 領(lǐng)導(dǎo)替代品理論 (Leadership Substitutes Theory)對研究領(lǐng)導(dǎo)理論的學(xué)者在思考領(lǐng)導(dǎo)效能上產(chǎn)生重大的沖擊。 斯蒂夫 克爾和約翰 賈米爾 (Kerr and Jermier,1978)的領(lǐng)導(dǎo)替代品理論明顯脫離了一般領(lǐng)導(dǎo)理論與情境領(lǐng)導(dǎo)理論。 一般領(lǐng)導(dǎo)理論是假設(shè)某一特定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為或?qū)虿啪邆漕I(lǐng)導(dǎo)的效能；情境領(lǐng)導(dǎo)理論則強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式需與部屬的成熟度配合運用方能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能。 但領(lǐng)導(dǎo)替代品理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的情境變量是個體的特點、工作任務(wù)的特點和組織特點等三項變量，這些情境因素會取代或中和領(lǐng)導(dǎo)行為，對領(lǐng)導(dǎo)效能產(chǎn)生顯著的影響。 10 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo) —成員交換理論 一、領(lǐng)導(dǎo) —成員交換理論的內(nèi)容 隨著領(lǐng)導(dǎo)理論研究的深入，人們逐漸認(rèn)識到組織中的領(lǐng)導(dǎo)過程是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間動態(tài)的物質(zhì)、社會利益和心理交換過程，這種交換過程從上下級關(guān)系建立之初就開始形成并不斷發(fā)展。 從科層制組織架構(gòu)興起，一個組織的目標(biāo)能否完成，從某種程度上需要視 上下級關(guān)系 的好壞。 11 由于領(lǐng)導(dǎo)者與不同下屬的人際關(guān)系是有差別的，因此領(lǐng)導(dǎo)行為研究必須考慮組織圈內(nèi)的變異 (within group variance)，必須分別考察領(lǐng)導(dǎo)者與每一位員工所形成的垂直對偶聯(lián)結(jié)。 因此，早期的領(lǐng)導(dǎo) —成員交換理論也稱垂直對偶聯(lián)結(jié)理論 (vertical dyad linkage theory)或垂直對偶聯(lián)結(jié)模式。 12 二、領(lǐng)導(dǎo) —成員的交換關(guān)系 垂直對偶聯(lián)結(jié)模式注重領(lǐng)導(dǎo) —成員之間的互動行為，即注重兩者之間“成對” (pair)的交換行為。與領(lǐng)導(dǎo)者以同樣方式對待所有下屬 (average leadership style,簡稱 ALS)相比較， ALS是以同一套標(biāo)準(zhǔn)看待下屬，而垂直對偶模式則會因關(guān)系差異程度發(fā)展出不同的行為模式 (Dansereau and Markham,1987)。 垂直對偶聯(lián)結(jié)模式認(rèn)為，由于組織目標(biāo)是通過組織中的各種不同角色來實現(xiàn)的，成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中扮演什么角色，是由他 (她 )與上級領(lǐng)導(dǎo)之間的人際交換關(guān)系來決定的。 13