【正文】 1505 二 00四年十二月 戰(zhàn)略對標(biāo)及改進(jìn)實施江蘇試點項目 戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升路徑圖制定方法 1506 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門 1507 能力提升路徑圖是對能力提升杠桿＊的目標(biāo)、要素、實施計劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述 ? 完善采購組織，建立采購中心，實現(xiàn)采購的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本 描述 現(xiàn)狀診斷 ? 采購組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確 ? 供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化 ? 采購相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化 目標(biāo)描述 ? 通過以下方式大力減省采購成本： ? 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量 ? 實現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購整合 ? 進(jìn)一步向省公司集中 ? 實現(xiàn)所有物資的集中采購 ? 提高采購流程的效率和質(zhì)量管理 關(guān)鍵成功因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)對采購組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持 ? 采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系 ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 KPI 資源需求 ? 人力資源部對采購中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制 ? 專業(yè)采購人員能力培訓(xùn)成本 ? 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的 IT和財務(wù)支撐 主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述 責(zé)任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購 使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門 5. 設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 概要 實施計劃和里程碑 注：＊能力提升杠桿是指根據(jù)ＴＳＯＥ、競爭分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競爭能力的領(lǐng)域 示例 1508 通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競爭能力提升執(zhí)行圖 供應(yīng)鏈能力提升 ? 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應(yīng)周期 ? 是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 ? 是否設(shè)立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系 ? 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 ? 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關(guān)流程的優(yōu)化 強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購 KPI ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判 明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類 適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 關(guān)鍵舉措 2023年關(guān)鍵行動 KPI 競爭能力 提升杠桿 建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗小組 示例 1509 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門 1510 每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素 能力提升杠桿內(nèi)容描述 公司現(xiàn)狀診斷 KPI及目標(biāo)描述 主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措 (里程碑 ) 部門職責(zé) 關(guān)鍵成功因素及資源需求 要素 說明 ?對能力提升杠桿加于總體描述 ?在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績 ?實施該主題的 KPI及三年目標(biāo) ?三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措 (里程碑 ) ?與各子舉措對應(yīng)的各部門職責(zé) ?保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障 1 2 3 4 5 6 1511 能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措 1 示意 靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合 說明實現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉 該主題要達(dá)到的目的 實現(xiàn)該目標(biāo)對公司價值產(chǎn)生的影響 區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價值 1512 對公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持 2 在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？ 通過 TSOE能力對標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？ 部門內(nèi)部常遇到哪些問題？ 利益相關(guān)者 (包括供應(yīng)商、客戶等 )認(rèn)為哪些需要改進(jìn) ？ 其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？ 哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大？ 與其他省公司及競爭對手相比，我們有哪些差距？ 這些問題是否由事實支持？它們是否會對公司產(chǎn)生較大影響？ 最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果 發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面 1513 能力提升杠桿的實施目標(biāo)反映實施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的 3 ? 公司現(xiàn)有的問題 ? 根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo) ? 該能力提升杠桿對應(yīng)的價值指標(biāo) ? 分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價值指標(biāo)，確定價值指標(biāo)未來的目標(biāo)值 ? 公司的其他考慮 ? 集團(tuán)公司的要求 ? 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 ? 與其他省公司之間的比較 ? 戰(zhàn)勝競爭對手之必須 ? 制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ? 僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求 ? 目標(biāo)的制定要以事實為依據(jù)，不要不切實際 ? 有效的目標(biāo)既不能過于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力 ? 可能是定性的，也可能是定量的 ? 把通過 競爭能力 KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入 ? 可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項工作，等等 1514 競爭能力 KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系 3 ? 競爭能力ＫＰＩ是 ... ? 競爭能力ＫＰＩ能 ... ? 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響 ? 對關(guān)鍵經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同 ? 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響 ? 使相關(guān)部門及人員明確在行動中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 ? 使相關(guān)部門及人員及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ? 幫助推動該能力提升杠桿的實施 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎(chǔ) 1515 好的競爭能力 KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性質(zhì) ? 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？ ? 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ ? 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力 ? 相關(guān)性 ? 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，