【正文】 確認目標 確認目標 三年目標值 分省對標結果匯總 主業(yè)量收目標分解 網絡投資目標分解 標分解 源目標分解 其它目標分解 4 確定重點提升杠桿及路徑圖 3 初步三年業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 2 初步制定三年競爭能力提升戰(zhàn)略 1 三年發(fā)展目標設定 主業(yè)量收預測 資規(guī)劃預測 測 源目標分解 標預測 1542 4 確定重點提升杠桿及路徑圖 三年能力提升路徑圖制定中各部門的職責（續(xù)） 3 初步三年業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 企發(fā)部 財務部 市場 /大客部 網發(fā)部 其它專業(yè)部門 人力資源部 集團 公司領導 能力經驗交流文集 接應集團戰(zhàn)略匯總 展戰(zhàn)略初稿 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略初稿 發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展規(guī)劃 三年部門發(fā)展規(guī)劃 展戰(zhàn)略主題初稿 提供篩選意見 三年發(fā)展戰(zhàn)略主題及路徑圖 公司討論會 /部門討論會確定三年戰(zhàn)略發(fā)展主題及路徑圖 領導輸入 1543 年度競爭能力執(zhí)行舉措制定中各部門職責 7 編制年度財務預算 6 匯總形成年度戰(zhàn)略舉措 5 形成部門年度計劃及戰(zhàn)略舉措 企發(fā)部 財務部 市場 /大客部 網發(fā)部 其它專業(yè)部門 人力資源部 集團 公司領導 發(fā)展計劃（包括年度戰(zhàn)略舉措） 計劃（包括年度戰(zhàn)略舉措） 計劃（包括年度戰(zhàn)略舉措） 規(guī)劃（包括年度戰(zhàn)略舉措） 制定年度戰(zhàn)略舉措初稿 舉措初稿 度戰(zhàn)略舉措 通及審核 略舉措 案 財務預算初稿 部門溝通及協調 預算終稿 1544 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等 15個能力提升杠桿 能力提升路徑圖 年度競爭能力提升執(zhí)行圖 供應鏈能力提升 ? 是否建立了需求標準化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應商占總供應商數量的比例 ? 平均采購供應周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協議采購金額占總采購的比例 ? 相關供應商采購價格下降幅度 ? 是否設立了采購中心 ? 是否形成了采購經理職責和考核體系 ? 備件和維保服務集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標準化和非標兩類產品 ? 標準化類別的供應商數量 ? 跨類別統談綜合框架協議的數量和金額 采購相關流程的優(yōu)化 強化供應商關系管理 逐步調整采購部門的組織和職能定位 進一步擴大和深化集中采購 KPI ? 標準化產品供應商數量 ? 各類省公司框架協議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設備生命周期成本的概念，嘗試設備采購和維護服務的整合談判 明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統電子接口 對價格談判較困難的供應商在框架協議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴大省公司統談框架協議供應商的比例 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理 并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類 適當減少電纜、光纜的供應商數量 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統談框架協議 建立供應商年度分級評審制度，和相應級別供應商享受的質量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 1529 按照下面的四步法來細化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖 年度戰(zhàn)略舉措的分解 細化 KPI及衡量指標 設定目標值及業(yè)績區(qū)間 細化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個步驟 ? 將年度戰(zhàn)略舉措系統地分解，形成年度競爭能力提升執(zhí)行圖 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖應具有邏輯性和系統性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性 ? 通過標桿分析 , 歷史績效表現 , 價值模型分析 , 確定指標的目標值 ? 通過分析和討論 , 設定目標值的績效范圍 ? 根據主題的 KPI進一步細化得到舉措的 KPI， 以及關鍵行動的完成標志 ? 平衡結果性指標和預期性指標，財務指標和非財務指標 描述 審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性 ? 重新審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持年度競爭能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性 ? 建立各個舉措的時間 , 資源和風險的規(guī)劃并在部門間達成共識 步驟 1 2 3 4 1530 戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 清晰實在的內容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制 ? 嚴密的邏輯關系 – 垂直關系 ? 應該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊 ”（ MECE） ? 邏輯上在同一程度或水平 ? 與其它主題不矛盾 ? 有超過 2個但不超過 7個的并列項 – 水平關系 ? 具有因果聯系，低層支持高層 ? 在高一層戰(zhàn)略的范圍內 – 斜角關系 ? 同上層主題沒有沖突 建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導原則 愿景 主題 舉措 子舉措 行動 1 1531 戰(zhàn)略主題 負責人決策 咨詢 告知 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12年度戰(zhàn)略舉措 關鍵行動 完成標志衡量標準及KP I 目標值進度安排負責人負責部門及人員其他職責部門及人員2 0 0 5 年要實現的目標描述 2 0 0 5 年度定量K P I 及目標值按照下面的模板將 2023年的舉措細化成可執(zhí)行的行動 對年度目標予以描述，通常為定性描述 針對該主題對應的 KPI設定年度目標值 對舉措設定KPI及目標值 明確各部門的職責 將舉措分解到關鍵行動 設定每個行動的完成標志 安排行動執(zhí)行進度安排 1 1532 戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構建是一個反復循環(huán)的過程 初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標和關鍵業(yè)績指標能否為舉措和關鍵行動所支持 ? 檢查邏輯性 訪談業(yè)務經理及相關人員 ? 產生最初的分析邏輯圖 ? 抓取重要而獨特的商業(yè)屬性 ? 決定 /更新經理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角 訪談 確認圖中的聯系 ? 評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標準是相關的 ? 比較圖中的元素和當前的衡量標準來確保完整性 ? 從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性 分析整理 確認 1 1533 依據能力提升杠桿的 KPI，得到各舉措對應的 KPI 2 行動完成標志 行動完成標志 行動完成標志 子舉措目標 子舉措目標 子舉措目標 舉措目標 舉措目標 舉措目標 能力提升杠桿 舉措 舉措 舉措 子舉措 子舉措 子舉措 行動 行動 行動 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 指標體系 戰(zhàn)略目標 1534 為對 KPI和其它衡量指標設定有效的、可實現的目標值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經使用的目標，并建立初始的目標值 3 ? 每個指標的歷史表現可以幫助理解這個指標一直以來的變化和可能的 偏差 ? 需勘查指標歷史上的主要波動 ? 需要時，對每個指標進行細化的分解（分地區(qū)，部門，時間等）。 最終決策或行動之前被咨詢的人。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等 ? 能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標產生的影響 ? 對關鍵經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領導與被考核者的認同 ? 使高層領導清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標帶來的影響 ? 使相關部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 ? 使相關部門及人員及時診斷經營中的問題并采取行動 ? 幫助推動該能力提升杠桿的實施 ? 關鍵業(yè)績指標的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎 1515 好的競爭能力 KPI應該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性質 ? 是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？ ? 指標是否具有標準可衡量？ ? 定義和計算方法是否明確、統一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對實現公司戰(zhàn)略目標的驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ? 關鍵業(yè)績指標是否會誤導管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ? 關鍵業(yè)績指標是否體現了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標相連？ ? 關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ? 關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ? 所負責的具體部門或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 3 1516 確定三年改進方面時可從流程、組織、技能、 IT系統和績效考核五個方面來考慮，也可結合