【正文】 競爭對手或可比公司有差距 ? ? 所列問題是否得到部門具體工作人員及領導認同？ ? 所列問題是否由事實支持？ ? 所列問題是否對公司有較大影響？ KPI及目標描述 ? KPI指標能否反映該主題執(zhí)行效果？ ? KPI指標是否具有可衡量性和可操作性？ ? KPI指標是否考慮了平衡性？ ? KPI指標對公司是否有重大影響？ ? 確定目標時是否綜合了各種輸入？ ? 目標是否可行？ ? 目標是否有挑戰(zhàn)性？ ? 目標與能力提升杠桿描述是否一致？ 1 2 3 主要改進杠桿及各年子舉措 ? 主要改進方面是否利用了“五種視角”或專業(yè)框架？ ? 舉措是否有戰(zhàn)略重要性？ ? 舉措數(shù)量是否恰當？ ? 能力提升路徑圖是否接應了集團戰(zhàn)略？ ? 能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問題？ ? 是否有可行性和漸進性？ ? 能否支持能力提升杠桿目標的實現(xiàn)？ 部門職責 ? 是否明確了該能力提升杠桿實施中相關部門的職責 ? ? 是否與部門現(xiàn)有職責沖突 ? ? 公司目前情況下是否具有可行性？ ? 是否為相關部門認同？ ? 決策者 (A)是否只有一個？ 關鍵成功因素及資源需求 ? 關鍵成功因素是否一個詞或詞組？ ? 關鍵成功因素對能力提升杠桿的實施是否有重大影響？ ? 是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段？ ? 各關鍵成功因素間是否具有一致性？ ? 關鍵成功要素是否不超過 5個？ ? 資源需求是否考慮了人、財、物、技術、政策、時間等要素？ ? 資源需求對能力提升杠桿實施是否必需？ 4 5 6 1527 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門 1528 年度競爭能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細化為可執(zhí)行的行動方案 主要改進杠桿 及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產(chǎn)品的采購 使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門 5. 設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。每項都有自己的時間表 建立初始目標草案 理解當前績效 確定參考點 確定績效目標 建立初始目標草案 1535 同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標 3 ? 根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計，或是“自下而上”的過去預算的疊加 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應反映戰(zhàn)略投資和運營預算 ? 此階段精確性并不是最重要的。對這一點應保持敏感。 :02:3511:02Feb231Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 2月 上午 11時 2分 :02February 1, 2023 1行動出成果，工作出財富。 11:02:3511:02:3511:022/1/2023 11:02:35 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 2023年 2月 1日星期三 上午 11時 2分 35秒 11:02: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 , February 1, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強。 2023年 2月 1日星期三 11時 2分 35秒 11:02:351 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 2月 1日星期三 上午 11時 2分 35秒 11:02: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :02:3511:02Feb231Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 2月 1日星期三 11時 2分 35秒 11:02:351 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 11:02:3511:02:3511:02Wednesday, February 1, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 上午 11時 2分 35秒 上午 11時 2分 11:02: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 :02:3511:02:35February 1, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , February 1, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。所以在達到某個目標時，就無法達到另一個目標 ? 目標之間的讓步和協(xié)調是有必要的 – 這一步的目標是確定基于資源的目標邊界限制 理解高層的資源限制 理解達到目標的難易程度 1536 最后根據(jù)組織目標和資源限制建立目標選項，并確定最后定案目標和績效帶 3 ? 挑選幾個標準來評估不同的情景（如達成目標的容易程度、與目標的一致程度、延伸因素、組織內部的支持等） ? 以對達到公司戰(zhàn)略目標的影響為評判標準，評估不同的情景 ? 這一步可能需要合作完成。這樣的分解會讓人更好的理解發(fā)展趨勢，一些異常情況以及某些需要特別關心的地區(qū) ? 應充分利用以前的數(shù)據(jù) ? 對一些以前沒有跟蹤過的指標，沒有歷史數(shù)據(jù)。并充分利用重要的協(xié)調技巧：提問、積極的傾聽、響應、解決、負責完成 團隊的作用 ? 在建立戰(zhàn)略和指標的過程中頭腦風暴的方法具有重要地位 ? 團隊的力量遠大于個人。雙向交流。 最終決策人。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等 1518 能力提升杠桿改進杠桿及各年舉措（里程碑）的制定應充分考慮可行性，并支持能力提升杠桿的實施目標 4 供應鏈能力提升示例 主要改進杠桿 及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產(chǎn)品的采購 使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量 3. 跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門 5. 設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。1505 二 00四年十二月 戰(zhàn)略對標及改進實施江蘇試點項目 戰(zhàn)略對標能力提升路徑圖制定方法 1506 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門 1507 能力提升路徑圖是對能力提升杠桿＊的目標、要素、實施計劃、負責部門和里程碑的概括性描述 ? 完善采購組織，建立采購中心，實現(xiàn)采購的外部供應商進一步整合，內部橫向及縱向進一步集中，深化供應商關系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本 描述 現(xiàn)狀診斷 ? 采購組織有待調整，職責有待集中，考核應進一步明確 ? 供應商數(shù)量有待壓縮，供應商關系有待深化 ? 采購相關流程需進一步優(yōu)化 目標描述 ? 通過以下方式大力減省采購成本： ? 減少標準化產(chǎn)品供應商的數(shù)量 ? 實現(xiàn)跨類別供應商的跨類別采購整合 ? 進一步向省公司集中 ? 實現(xiàn)所有物資的集中采購 ? 提高采購流程的效率和質量管理 關鍵成功因素 ? 領導對采購組織調整的認可和大力支持 ? 采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系 ? 標準化產(chǎn)品供應商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 KPI 資源需求 ? 人力資源部對采購中心人員能力標準進行確認，并調整編制 ? 專業(yè)采購人員能力培訓成本 ? 供應商數(shù)據(jù)庫的 IT和財務支撐 主要改進杠桿 及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化