某實業(yè)公司業(yè)績考核咨詢報告(已修改)
2025-01-14 23:34 本頁面
【正文】 第 1 頁 xx實業(yè)（集團）有限公司 業(yè)績考核咨詢報告 第 2 頁 報告目錄 一、企業(yè)主要的人力資源問題 二、業(yè)績管理系統(tǒng)希望達到的目的 三、業(yè)績考核指標體系設計要點 四、業(yè)績考核過程設計要點 五、考核結果的運用 第 3 頁 一、企業(yè)主要的人力資源問題 ? 企業(yè)管理行為粗放，權力界限模糊，中層管理者存在一定的依賴思想。 ? 管理基礎薄弱，缺乏一流的職業(yè)管理團隊。 ? 沒有形成以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，缺少公平的價值評價體系和價值分配體系。 ? 企業(yè)激勵機制失效，不能吸引和留住一流優(yōu)秀人才，破壞了企業(yè)的動力系統(tǒng)。 第 4 頁 提升管理能力，打造核心團隊 奇正的近期戰(zhàn)略重點： 第 5 頁 二、業(yè)績考核希望達到的目標 ? 規(guī)范管理，明確權責，集權、分權有效結合，形成科學的激勵約束機制，提高基礎管理能力。 ? 著眼于未來，對員工的行為進行牽引，用激勵的方法使企業(yè)的戰(zhàn)略得以順利實施。 ? 實施人才戰(zhàn)略，按一流企業(yè)標準配備一流的人才。 ? 提升各級管理者的領導水平，強調團隊建設，分解目標與傳遞壓力，實現全員經營。 ? 建設以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，激勵各級員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，幫助員工提高創(chuàng)造良好業(yè)績的能力。 ? 通過戰(zhàn)略牽引 ， 促進 ARS戰(zhàn)略的順利實施 ， 提升核心競爭力 。 第 6 頁 三、業(yè)績考核指標體系 設計要點 第 7 頁 考核方案要實現的三個目標 ? 符合戰(zhàn)略牽引要求 。 ? 簡單 、 實用 、 操作性強 。 ? 可擴充性 ， 能夠隨著企業(yè)發(fā)展而逐步增加功能 ， 完善系統(tǒng) 。 第 8 頁 三個假設 ? 工作業(yè)績反映和代表個體的工作能力和工作態(tài)度，不能反映在業(yè)績上的能力和態(tài)度是無效的能力和態(tài)度。 ? 主管必須具備考核評價下級的能力 ， 否則主管就要離開崗位 。 ? 各級和各層次員工的工作行為和工作業(yè)績符合正態(tài)分布 。 第 9 頁 考核的組織管理系統(tǒng) ? 業(yè)績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會。 ? 本考核方案的考核對象是企業(yè)中、基層員工。 ? 公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法。 ? 主管對部門團隊的整體業(yè)績負責，部門的業(yè)績指標就是主管的業(yè)績指標。 第 10 頁 業(yè)績考核的指標體系 第 11 頁 表一 業(yè)績考核指標體系 類別 對象 內容 部門主管 基層員工 考核 分值 業(yè)績類指標 對本部門分解的企業(yè) KPI指標 部門主管的業(yè)績指標的分解 75% 部門 KPI指標 (當期的關鍵職責 ) 滿意類指標 上級滿意度 上級對下級態(tài)度 ， 能力和輔助職責 （ 業(yè)績類指標以外的基本職責 ） 完成情況的綜合評價 15% 協作者滿意度 內部客戶滿意度 本部門的內部服務對象針對相關業(yè)務服務質量和服務態(tài)度的評價 10% 團隊同事滿意度 與工作相關的其他團隊成員對其合作精神和工作能力的評價 第 12 頁 各指標的內容和設置的意義 第 13 頁 ? 業(yè)績類指標是一些可以量化的工作任務。 第 14 頁 ? 公司層的 KPI分解指標 ? 部門的重要職責指標（符合企業(yè)戰(zhàn)略的部門 KPI指標 ）。 第 15 頁 ? 基層員工的業(yè)績指標是部門主管業(yè)績指標的分解指標。 ? 部門基層員工的業(yè)績指標之和構成該部門主管的業(yè)績指標。 第 16 頁 設置業(yè)績類指標的原則和意義 ? 業(yè)績指標設置要遵循少而精的原則，一般在 3項以內，按重要程度設置不同權重。 ? 少而精的關鍵業(yè)績指標可以使部門主管和基層員工的工作重點明確突出
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